10 Adımda Etkili Kriz Yönetimi

Kriz nedir?

Krizler, bir kuruluşun itibarı, hatta varlığını sürdürebilme konusunda ciddi tehdit oluşturan durumlardır. Herhangi bir durum, kuruluşunuz için bir kriz oluşturabilir. Uygunsuz bir şekilde davranan –ya da konuşan- bir çalışan, gönüllü veya yöneticiden tutun da kuruluşunuzda yaşanan herhangi bir usulsüzlük, bazı hizmetlerin verilememesi gibi her şey olabilir. Faydalanıcılarınızdan biri, kuruluşunuzdan gördüğü muameleden memnun kalmayabilir ve yaşadıklarını yerel ya da ulusal medyaya bu durumu bir şekilde yansıtabilir. Bir kuruluşla ilgili kötü bir haber, kamuoyu tarafından duyulduğunda bu durum krize dönüşebilir. 

Bir kriz durumunda iletişimde nelere dikkat edilmeli? 

Krizi atlatmakta, iletişim çok önemlidir. İvedilikle harekete geçerken iletişim kanallarının doğru kullanılması, krizin ufak, önemsiz bir sorun olarak kalmasını sağlayabilir. Tam tersi bir durum ise krizi hiç yoktan büyütebilir.  Proaktif davranarak kontrolü ele almak, habercilere, doğru malzeme vermek gerekecektir. Aksi takdirde medya, kendi hikayesini yazar.  Başarılı kriz iletişiminin amacı; kuruluşun, normal çalışma şekline döndüğünü, krizin kontrol altına alındığını, kuruluşun, kendisi için önemli olan insanlardan destek görmeye devam ettiğini göstermektir. Kriz iletişiminin yanlış yönetilmesi, her şeyin daha da kötüye gitmesine neden olabilir. Mesajlar yanlışsa veya kuruluş bir kaosa sürüklenmiş gibi görünüyorsa, bu kuruluş için hiç de iyi değildir. Ayrıca bu durumda, medyanın eline bir olumsuz hikaye daha geçmiş olur. 

Her kriz farklıdır. Yine de kilit mesajları oluştururken dikkate alınması gereken 4 ilke vardır. Empati: İnsanlara, söz konusu durum karşısında neden kızgın/üzgün/şaşırmış olabileceklerini anladığınızı gösterin. Bağlam: Kendi durumunuzu, sektörde veya benzer kuruluşlarda yaşanan gelişmelerle ilişkilendirerek açıklayın. Eylem: Kuruluşunuzun, krizi en iyi şekilde yönetmek için neler yaptığı hakkında bilgi verin ve yeri geldiğinde bu meseleyle nasıl başarılı bir şekilde başa çıktığınızla ilgili bazı örnekler gösterin. Şeffaflık: Açık ve dürüst olun. Gazeteciler ve kamuoyu, bir şey saklayıp saklamadığınızı rahatlıkla anlayabilir. Dürüst olmamak, kuruluşunuzun itibarına daha fazla zarar verebilir. Hata yapmak normaldir ve gerçek bir kriz durumunda dahi hataları kabul ederek ve bu hataya yol açan nedenleri net biçimde açıklayarak insanların saygısını kazanabilirsiniz. 

Krize karşı nasıl hazırlıklı olabiliriz? 

İyi bir hazırlık, krizle başarıyla baş edebilmenizi kolaylaştırır. Bir kriz iletişim planınınız olmalı. Bu planı şöyle hazırlayabilirsiniz:

1.Kamuoyuyla paylaşıp paylaşmayacağınıza karar verin Planınızın ilk aşaması, bu durumu kamuoyuna duyurup duyurmayacağınıza karar vermek olmalıdır. Genelde harekete geçmek ve krizi ilk andan itibaren ciddiye almak, hiçbir şey söylemeyip krizin biteceğini umut etmekten daha iyidir.

2.Kilit mesajlarınızı belirleyin Kuruluşunuzun kriz karşısında ‘duruşu’ nedir? ‘Empati’, ‘bağlam’, ‘eylem’ ve ‘şeffaflık’ ilkelerine başvurarak krizi nasıl yönetiyorsunuz?  Mümkünse öncelikli olarak daha ciddi olduğunu düşündüğünüz sorunları ele alın. Kısa bir açıklama ve sorulacağını düşündüğünüz soru ve cevapların yer aldığı bir bilgi notu hazırlayın.

3.Bir açıklama hazırlayın Kilit mesajları kullanarak, kuruluşunuzun duruşunu ortaya koyan kısa bir açıklama hazırlayın. Açıklama, en çok üç ya da dört cümle olmalı. Doğrudan ve net olmalı. Yoruma açık ifadeler bulunmamalı.

4.Sözcüleri belirleyin ve bilgi verin Konu hakkında kimin konuşmasının daha uygun olacağına karar verin. İdeal olanı, müsait olan ve kuruluş adına rahat konuşabilecek bir veya iki sözcü belirlemektir. Krizin niteliğine bağlı olarak bu sözcüler, yönetim kurulu başkanı, başkan, iletişim direktörü, kıdemli uzman/proje yöneticisi/politika uzmanı olabilir. Bir faydalanıcının ya da kurum dışından birinin de sözcü olarak görevlendirilmesi faydalı olabilir. Özellikle, kriz kuruluşunuza karşı bir güven krizi de yaratmışsa… Tüm sözcülere, kuruluşunuzun duruşunu açıklayan kısa bir not (soru-cevap içeren) verilmelidir.

5.Tüm iletişim mekanizmalarını kontrol edin ve iletişim kuralları oluşturun Yaptığınız tüm açıklamaların, yazılı ve görsel medyanın yanı sıra online sitelere de gönderilmesini ve internet sitenizde görünür olmasını sağlayın. Bu, doğrudan gazetecilerden gelebilecek telefon sayısının azalmasına yardımcı olacaktır. Kuruluş içinde çalışanları, dışarıyla nasıl bir iletişim kuracakları konusunda bilgilendirin. Böylece, bir şekilde medyayla iletişime geçme zorunluluğu doğarsa, kuruluş çalışanları da verecekleri cevaplar konusunda hazırlıklı olacaklardır. 

Kriz planını nasıl uygulayabilirsiniz? 

Tüm krizler birbirinden farklı olduğu için planınızı söz konusu krize uyarlamanız gerekecektir. Kriz planınızın üzerinden geçerek önemli hususlara hızlıca karar vermelisiniz. En önemli hususlar, doğru mesajlar vermek, hızlı harekete geçmek ve tüm sözcülerinizin durum hakkında iyi bilgilendirmektir. 

Medyayla nasıl baş edebilirsiniz? 

Olumsuz bir hikaye su yüzüne çıktığında, kurumun bir şey yapması beklenir. Tehdidi fark ettiğinize göre artık kontrolü ele almanız gerekir. İyi medya ilişkilerinin sırrı da burada yatar. Şunları unutmayın:

1.Hızlı hareket edin Herhangi bir olumsuz haberi öğrenir öğrenmez, en azından durumun daha da büyümesini engelleyen hızlı ve etkili bir çözüm önerisi geliştirerek derhal harekete geçmelisiniz. Örneğin makul bir süre içinde gazeteciye dönüş yapmalısınız. Zaman, kontrolü ele almada çok önemli rol oynar. Yeterince hızlı hareket ederseniz, bazı gazetelerde çıkan olumsuz bir haberin diğer gazetelerde çıkmasını önleyebilirsiniz. Aksi takdirde daha az kontrol edebileceğiniz daha da büyük bir halkla ilişkiler faciası yaşanabilir.

2.Gazetecilere cevap verin Bir gazeteci aradığında, herhangi bir yorumda bulunmamak veya telefona dönüş yapmamak, ihmal etmek çok büyük bir hatadır. Herhangi bir yorumda bulunmadığınızda, çok da objektif olmayan bir haber yapılması muhtemeldir. “X STK yorumda bulunmadı.” Ya da daha kötüsü “X STK yorumda bulunmayı reddetti” gibi haberlerin çıkması kuruluşunuza zarar verir ve krizin çözülmesini zorlaştırır. Diğer yandan, daha önceden hazırlık yapmayarak sakıncalı yorumlarda bulunmak da yorum yapmamak kadar tehlikeli olabilir. Burada yapılması gereken, gazetecinin sahip olduğu bilgilerin sınırlarını mümkünse öğrenmektir. Gazeteciye yönelteceğiniz sorularla, elinde ne gibi bir bilgi olduğunu, bu bilgiyi nereden edindiğini ve başka kimlerle görüştüğünü öğrenmeye çalışın ve kendisini en kısa zamanda geri arayacağınızı söyleyin.   Bu aşamada, çalışma arkadaşlarınıza danışmak ve sözcünüzün bir açıklama hazırlaması için zaman kazanmış olacaksınız. 

Krizi nasıl önleyebilirsiniz? 

Tercihen krizi, kriz olarak ortaya çıkmadan önce önlemek ve kaçınmak istersiniz. Kuruluşunuza yönelik potansiyel tehditleri bilmek ve bu tehditlerle baş etmek için kaynaklara sahip olmanız çok önemlidir. Kimlerin ve nelerin sizin için tehdit oluşturduğunu bilmelisiniz. Krize yol açan önemli nedenlerden bazıları şunlardır: Mali krizler, personel ya da kurum performansı, kurum dışından eleştiriler, fiziksel durumlar (yangın/hırsızlık/hastalık). Kurumsal krizi kontrol altına almak için oluşturulan her türlü strateji, medyayla nasıl iletişim kurulacağına dair bir plan içermeli ve kötü haberlerin, bir şekilde kamuoyu tarafından duyulacağı varsayımıyla hareket etmelidir. 

Bir tehdit nasıl krize dönüşebilir? 

Bir kuruluşa yönelik potansiyel tehditler, özellikle medya, ‘kötü haber’ niteliği taşıyabilecek bir hikayeye ulaşırsa hızlı bir şekilde krize dönüşebilir. Kötü haber niteliği taşıyan hikaye şu ögeleri içerir: Çatışma/yüzleşme, beklenmedik bir durum, cinayet/şiddet, trajedi, kamuyu ilgilendiren konular, en’ler (en kötü, en son vb.). Potansiyel medya tehditleriyle baş etmenin sırrı, bu tehditleri olabildiğince erken keşfetmek ve kuruluşunuzun mevcut iletişim kuralları çerçevesinde gerekli adımları atmaktır. İletişim açısından düşünüldüğünde kriz yönetim planı, bir kriz tespit edildiği anda devreye girmelidir. 

Kurum içi etkili iletişim nasıl yapılır? 

Tüm çalışan/gönüllülerin, kriz iletişim planı ve iletişim kurallarını bilmesi önemlidir. Böylelikle bir kriz anında hızlı hareket edebilirsiniz. Bu ayrıca çalışanlardan herhangi birinin, bir gazeteciye yanlış veya kuruluşa zarar verebilecek bir bilgi aktarması ihtimalini de asgari düzeye indirecektir. Çalışanlar/gönüllüler de kuruluşunuzun güçlü savunucuları ve sözcüleri olabilirler. Sosyal medya sitelerini ‘doğru’ olarak kullanabilir ve nihayetinde kuruluşunuzun sesi olabilirler. İletişim ekibi, doğrudan kuruluşun ana iletişim planından beslenen çeşitli standart kilit mesajlar oluşturmalıdır. Bu mesajlar çalışanlarla paylaşılmalı ve düzenli olarak yenilenmelidir. Krizin ölçeğine bağlı olarak, çalışan ve gönüllülere durum hakkında bilgi vermek için bir bilgilendirme toplantısı yapılabilir. İletişim, bu toplantının gündem maddelerinden biri olmalıdır. Elinizde bir kriz iletişim planı, kilit mesajlar ve iletişim kuralları olması, çalışanların krizin kontrol altında olduğunu hissetmesine yardımcı olacaktır. Bu toplantı, kendilerine yetki verilmediği sürece, çalışan ve gönüllülere medya veya sosyal medyayla sorun hakkında iletişim kurmamaları gerektiğinin hatırlatılması açısından da önemlidir. 

Kimler savunucu olabilir ve onlardan ne istenir? 

Kuruluş dışından olan ve sizin adınıza olumlu şeyler söyleyebilecek sözcülerin olması bir avantajdır. Dış savunucu ve sözcülerden oluşan bir grup oluşturmak, her iletişim planının temel bileşenlerinden biri olmalıdır. Savunucular şu kişilerden oluşabilir: Faydalanıcılar, destekçiler, ortaklık yaptığınız kuruluşlar, gazeteciler, yerel politikacılar… Onlardan, kuruluşunuzu destekleyen yazılar yazmasını,  basın bültenlerinde/medyada konuyla ilgili açıklamaların yer almasını, sosyal medya ağlarında aktif olmalarını, kuruluşunuz için savunuculuk yapmak amacıyla kendi ağlarından faydalanmalarını isteyebilirsiniz. 

Krizi sosyal medyada nasıl aşabilirsiniz? 

İnternet kullanımının çok yaygın olması nedeniyle, kuruluşla ilgili tek bir olumsuz yorum bile, bir medya krizinin çıkması için yeterli olabilmektedir. Kuruluşunuzun itibarı birkaç dakika içinde tehdit altına girebilir ve kötü bir haber dünyanın her yanına çok kısa sürede yayılabilir. İnternet aynı zamanda olumlu ya da olumsuz hikayelerin daha uzun süre gündemde kalması anlamına gelmektedir. Yayılması sadece birkaç dakika süren hikaye, sonsuza dek siber uzayda kalabilmektedir. Kötü bir haber farklı şekilde duyurulabilir (blog haberi, tweet, bir internet sitesinde yorum). Ancak yazılı basın, haberi çoktan rafa kaldırmış olsa da kötü haberin uzun süre daha etrafta dolaşması muhtemeldir. Sosyal medyanın nasıl işlediğini iyi anlamak ve kendi çıktılarınızı kontrol altına almak artık etkili kriz yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Mesaj panoları ve Twitter feed’lerindeki birkaç ‘olumsuz yorum’un mutlaka bir krize neden olmayacağını bilmek gerekir. Yine de yorumları takip etmek ve kontrolden çıktığını düşündüğünüz anda harekete geçmek önemlidir. Kuruluşunuzun harekete geçmesini gerektirecek son noktanın ne olduğunu belirleyin ve olumsuz yorumlar azımsanamayacak bir sayıya ulaştığında harekete geçin.

 

 

www.sivilsayfalar.org

Devamı...

İnternet İletişiminde Krizler

İnternet uluslararası olmakla birlikte hemen herkesin sınırsız hizmetindedir. Durum böyle olunca internetin ulusal sınırları tanımadığı gerçeği de karşımıza çıkmaktadır. İnternet sayesinde, ulusal farklar gözetilmeksizin ortak ilgi alanlarını paylaşan insanlar sanal bir çatı altında var olmayan bir ülkede bir araya gelmektedir. Bu anlamda internetin en büyük sivil hareket olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. İşte tam burada internetin belli açılardan yıkıcı ve yıpratıcı olabileceğini de görmemiz gerekmektedir. Yıpratıcı krizler patlak verir, çünkü bir fert ya da kurum özel çıkar peşindedir. Gizli bilgiler basına sızdırıldığında bu tip krizler beklenmediktir. Öte yandan bazı yıpratıcı krizler, sanıldığından önce, sık sık erken uyarı verir. Örneğin, işçi görüşmeleri bozuluyor ve grev yakın, ürünler kansere sebep oluyor ya da kiralama metodu ile yapılan uygulamalar yasaları deliyor. Bir meteor krizi organizasyon için muhtemelen sempati sağlarken, yıpratıcı kriz; hedef kitlenin hızlı bir şekilde kuruma, kuşkulu ve güvensiz bir gözle bakmasına sebep olacaktır. Bu güvensizlik ortamının oluşmaması adına:

• Şirketin pozitif ve tam algısı sunulmalı ve muhafaza edilmeli,

• Zamanında, tam ve modern bilgi arz edilmeli,

• Medya ve diğer ilgili olanlar için ulaşılabilir kalınmalı,

•   Krizlerle ilgili medya kanallarından yayılan yanlış bilgi erken fark

edilmeli ve düzeltilmeli,

•   Yatırımcı, çalışan, müşteri, hükümet ve halk desteği korunmalıdır

(Solmaz, 2007).

İ. Ethem Taş, Gözde Kestellioğlu

Devamı...

Kriz yönetiminde halkla ilişkilerin odaklandığı noktalar

1. Kriz yönetim planı dahilinde kriz dönemi iletişiminin planlanmasını

sağlamak,

2. İşgörenler ya da diğer kişiler hayati tehlike ile karşı karşıya ise, öncelikle bunu bertaraf etmek ve kazazedelerin yakınları ile sürekli irtibat halinde olmak,

3. İç iletişimi sağlamak,

4. Basın ile iletişimi sağlamak,

5. Dış gruplar ile iletişimi sağlamak,

6. Tüm bunların şirket misyonu ve iş menfaatleri doğrultusunda yönetilmesini temin etmek,

7. Kriz sonrasına işletmenin eski imajının sağlamlaştırarak yerleştirilmesini sağlamak.

Görüldüğü üzere etkili bir kriz yönetimi, güncel tutulan ve denenen bir kriz yönetim planı ve iyi oluşturulmuş kriz yönetim ekibine dayanırken; halkla ilişkiler yöneticisi, kriz yönetim ekibinin aktif bir üyesi olarak kriz yönetim ve iletişim planlarının oluşturulması ve kriz iletişim planına işlerlik kazandırılması ekseni üzerinde kriz yönetiminin yadsınamaz bir parçasıdır.

Halkla ilişkilerin bilgi toplama, bilgilendirme, kurum imajı oluşturma ve koruma, hedef kitlelerle iletişim sağlama, hedef kitlelerin beklentileri ile firma performansını aynı çizgiye getirme, sonuçları değerlendirme gibi temel işlevleri kriz döneminde de kendini göstermektedir. Karşılaşması olası fakat hoş olmayan durumların önlenmesini ya da en az zararla atlatılabilmesini, kuruluşun zarar gören imajının düzeltilmesini temel alan, bir kriz anında yürürlüğe girmesi beklenen uygulamaları içeren kriz yönetimi, kuruluşun politikasını etkileyen bir yönetim görevi olması ve iletişimini belirleyici özellik taşıması nedeniyle halkla ilişkilere büyük ölçüde ihtiyaç duyar.

Kamuoyunu bilgilendirmek, etkilemek, değiştirmek ve nötralize etmek gücüne sahip olan halkla ilişkiler, kriz yönetiminde işgörenlerle ve basın haricindeki diğer dış gruplarla iletişim kurarken toplantı, şirket bülteni, dahili yazışma, yüzyüze ilişkiler, konferans, mektup, faks, internet gibi yöntemlerden faydalansa da kuvvetle basının desteğine ihtiyaç duyar. Kriz anında basın işletmeden her türlü bilgiyi ister. Böyle durumlarda muhabirler çok daha atak ve talepkar olurlar. Çünkü, birincisi kriz başta işletmeyi olmak üzere pek çok diğer grubu ciddi bir şekilde sarsmakta ve ilgilendirmektedir; ikincisi basın organları da birer işletmedir ve onlarca kötü haber, iyi haberdir; okuyucu, izleyici çeker. Diğer yandan örgütün kendine, çalışanlarına, ortaklarına, tüketicilerine ve diğer ilgili gruplara karşı sorumlulukları vardır ve medyanın pek çok kişiye çok kısa sürede ulaşması ile halkın tutumunu şekillendirme gücünün etkileri işletme için uzun süreli ve derin olabilir. Zaten bir kriz, eleştiriyi beraberinde getirir. Ayrıca örgütle ilgili tüm gruplar endişe ve merak içindedirler.

Yanlış giden her şey için örgütün sorumlu tutulabileceği bir ortamda sempati kazanmak oldukça güçtür. Böyle bir durumda örgütün plansız, tereddütlü ve olumsuz yaklaşımları, hedef kitlelerinin saldırganca, düşmanca ve önyargılı bir tavır içine girip, örgütü ilgisizlik ve umursamazlıkla suçlamalarına neden olabilir.

Basınla ilişki içindeyken, tutulan yol ne olursa olsun kontrolü elden bırakmamak, durumu abartmamak, kimseyi suçlamamak, argo ve mesleki terimleri mümkün olduğunca kullanmamak ve dürüst olmak gerekir. Kriz anında yorum yok sözü en tehlikeli mesajdır. Hedef kitleler dürüst, sempatik, şefkatli, açık, kolay anlaşılabilen, tarafsız, samimi, uygun zamanlı ve kendilerine kibarca hitap edip takdirle yaklaşan mesajlar duymak isterler. Burada amaç, hedef kitleleri ve basını anlamak ve dolayısıyla etkilemektir. Basının tavrı firmadan yana ise şirket bundan büyük yarar sağlar. Bunun için de kriz anında işletmenin basının gündemini saptayabilmesi çok önemlidir. Bu da basının kamuoyunu şekillendirme gücünü, yaklaşımlarını, ticari ve sosyal sorumluluklarını bilen, itibar, güvenilirlik ve iletişim bilgisi üzerine kurgulanmış bir basın politikası uygulayan halkla ilişkiler yöneticisinin, kriz yönetim sürecindeki yerine bağlıdır.

Kriz anında basının desteğini sağlamak halkla ilişkiler yöneticisinin basın temsilcilerini ikna ve tatmin etme yeteneğine de bağlıdır. Açıklamalarda korumacı, özür dileyici, zayıf tutum yerine dürüst, otoriter, güçlü bir tavır sergilenmelidir. Kriz yönetiminde en aldatıcı ve krizin büyümesine neden olan faktör inkar ve yalandır.

Kriz atlatıldıktan sonra da firma imajının ve itibarının garantisi açısından ilgili gruplarla iletişiminin ihmal edilmemesi gerekir. İyi yönetilen bir kriz, firma imajına olumlu bir boyut ekleyebilir, hedef kitlelerin firmaya olan güvenlerini, işgörenlerin inanç ve bağımlılıklarını attırabilir, örgütün kriz öngörme, yönetme ve iletişim becerilerine iyi bir referans haline gelebilir. Dolayısıyla kriz için esas anahtarın bilgi ve bilginin iyi yönetilmesi olduğundan hareketle, kriz yönetiminde halkla ilişkilerin doğru bilgi elde edecek kaynakları içermesi, kaynaklardan nasıl bilgi alınacağını, bu bilgilerin nerede ve kimler tarafından en kısa sürede değerlendirileceğini belirlemesi gerekir. Ayrıca halkla ilişkiler yönetimi söz konusu bilgiler ışığında kriz yönetim ekibinin alacağı kararların hangi hedef kitleler, hangi iletişim araçları ile, hangi sıklıkta ve ne zaman iletileceğini de belirleyecektir.

Bu çalışma dahilinde kriz yönetim anahtarının, krizin önlenmesi olduğu, ancak önüne geçilemediyse kriz yönetimi planlamasının krizin etkilerini minimize edebileceği vurgulanmaya çalışılmıştır. Bu yaklaşımda; krizin esas çözümü bilginin idaresi doğrultusunda kriz yönetimi anlayışında halkla ilişkilerin önemi, rasyonel bir iletişim politikasının işletme imajına gelen zararı da en aza indireceği gerçeğinden hareketle ön plana çıkmıştır. Kısaca medyanın bu derecede etkin olduğu bir dönemde krizleri yönetmenin altın anahtarı iletişim ve halkla ilişkilerdir.


Hitay BARAN

Devamı...

Kriz iletişim sisteminin oturtulmasında en önemli noktalar

1. İşletme dahilinde etkin ve güvenilir bir bilgi akışının sağlanması,

2. Kriz yönetim planında öngörülen her krize hitap edebilecek bir iletişim planının geliştirilmesi,

3. Durumun asla hafife alınmaması, planlarda oynama olabileceğinin ve insani endişelerin giderilmesi gerektiğinin kabul edilmesi,

4. Kriz iletişim planının sürekli güncel tutulması,

5. Kriz anında irtibata geçilecek kişilerin güncel listesinin hazır bulundurulması,

6. Personel için bir iletişim çizelgesinin hazırlanması ve dağıtılması,

7. Basın merkezinin kurulması ve basın toplantıları için bir mekanın ayrılması,

8. Firmanın tek yetkili bilgi kaynağı haline getirilmesi ve krizle ilgili açıklanabilecek her şeyde ivedilikle açıklama yapılması,

9. Şirket sözcüsünün eğitimi,

10. İşletmenin tüm birimleri ve hedef kitleleri ile ilgili tüm bilgilerin el altında tutulması,

11. Kriz anında kullanılacak medya ve tekniklerin belirlenmesi, gerekli hazırlıkların yapılması,

12. Tüm iletişimi yönetecek halkla ilişkiler yöneticisine mutlaka kriz yönetim ekibinde yer verilmesi,

13. Santral görevlilerin eğitimi ve acil telefon hatlarının belirlenip duyurulması,

14. Hikayenin açıkça, dürüstçe anlatılması, açıklanmayacak şeylerin sebebinin ve ne zaman bilgi verilebileceğinin bildirilmesi ve açıklanan her şeyin kanıtlanabilecek durumda olması,

15. Kusur varsa açık yüreklilikle belirtilmesi, ancak yoksa suçsuzluğun kanıtlanması için her yola başvurulması,

16. Durumu açıklarken krizin etkilerinden kurtulup normal seyre dönülmesi için yapılanların ve yapılacakların açıklanması,

17. Alınan kararların öncelikle personele iletilerek içte huzursuzluk çıkmasına mutlaka engel olunması, grup ruhu yaratılması,

18. Durumun abartılmaması, 

19. Kriz planına uyulması, şirket misyonunun ve ana hedeflerin unutulmaması,

20. Mesajların açık, dürüst, samimi, tarafsız, şefkatli, yapıcı ve kolay anlaşılabilir olması,

21. Şirket içi ve dışı iletişim kanallarının sürekli açık tutulması, problemlerin görmezden gelinmemesi,

22. Kriz yönetim ekibinin basın merkezine güvenmesi ve krizi kontrol altına almak için her adımdan haberdar etmesi,

23. Basın merkezinin 24 saat hizmet vermesi ve gerekli personelin eğitilip hazır bulundurulması,

24. Tüm iletişim sürecinde dürüst, sempatik, açık, kolay ulaşılabilir, tarafsız, yapıcı ve doğru zamanlı olunması, kayıtsız ve saldırgan bir tutum takınılmaması,

25. Durumdan duyulan üzüntünün belirtilerek kişilerin her zaman maddi varlıkların önünde tutulması gerekir.

Hitay BARAN

Devamı...

Dönemsel Olarak Kriz

Kriz Öncesi Dönem: 

Krizin kavramsal olarak başlangıç noktası ile kuluçka evresi, kriz öncesi dönem olarak adlandırılmaktadır. Kriz öncesi dönem, kriz durumuna gelmeden önce belirtilerin aşama aşama ağırlaştığı dönemdir ve krizin ortaya çıkacağına ilişkin ipuçları bu dönemde gelişmektedir. Kriz öncesi dönem, teşhis koymadan önce semptomları teşhis edilen bir hastalığa benzemektedir. Bu semptomları hissedebilmek, belirlemek örgütün krize karşı koymasını ve krizin şiddetinin azalmasını sağlayabilir.

Kriz öncesi dönemde krizi önlemek için aslında pek çok fırsat bulunmaktadır. İyi bir yönetim, problemleri belirleyerek bu dönemde yeni planlar geliştirebilir, yapıcı değişikliklere yönelebilir.

Kriz öncesi dönemde yönetim, her düzeyde iletişime önem verir, ayrımcılıktan kaçınır, problemi doğru tespit edebilirse bu dönem örgütü yeni atılımlara yöneltecek bir köprü vazifesi görebilir.

Kriz Dönemi: 

Kriz öncesi dönemde yaklaşmakta olan krizin sinyalleri alınıp, yorumlanıp, değerlendirilmemiş ve uygun tepkiler verilmemişse örgütün kriz dönemine girme olasılığı çok yüksektir. Kriz dönemine ilişkin özelliklerden öncelikle dikkat çekici olanı, krizin çalışanlar üzerinde yarattığı gerilim durumudur. Krizin çalışanlar üzerindeki ilk etkisi şok edicidir; bu dönemde duygusallık, sağduyu kaybı, panik çalışanlarda bir sorun olarak kendini göstermeye başlar. Buna bağlı olarak da örgüt çalışanlarının motivasyon, performans ve işten aldıkları tatminde ciddi anlamda düşmeler görülür; üretim ve hizmet kalitesi de olumsuz etkilenir.

Kriz dönemleri örgütsel belirsizliğin en üst noktaya çıktığı dönemlerdir. Böylesi ortamlarda çalışanlar da kendi yönlerini çizememe, gelecekleri ile ilgili bireysel amaçlarını yerine getirememe ve örgütte sahip oldukları mevcut pozisyonu kaybetme ihtimalleri çerçevesinde bireysel belirsizlik yaşamaktadırlar. Belirsizlik arttıkça, kriz şiddetlenmekte ve çalışanlar üzerinde daha büyük bir baskı unsuru oluşturmaktadır. Krizin çalışanların bireysel amaçlarını tehdit etmesi oranında korku ve verimsizlik de artmaktadır.

Kriz dönemlerinde sadece çalışan devrinde değil, yönetici personel devrinde de önemli artışlar görülmektedir; çünkü, kriz ile birlikte gelen stres yönetici durumunda olan kişiler üzerinde çok daha büyük bir baskı unsuru oluşturarak onların yönetim faaliyetlerini sürdürmelerini zorlaştırmaktadır. Ayrıca krizle uğraşan bireylerde yoğun miktarda bedensel ve zihinsel yorgunluk görülmekte, bunun sonucu olarak da işten ve kriz ortamından kaçış sendromu başlayabilmektedir.

Kriz dönemleri çalışanları yoğun bir stres durumunda bırakmaktadır. Stres durumundaki insanlarda hem bedensel hem de psikolojik düzeyde bir dizi olay meydana gelmektedir. Bu olayların en önemlilerinden bir tanesi örgüt çalışanlarının psikolojik olarak kendilerini geri çekme davranışı içine girmeleri ve bu nedenle de örgütte işe devamsızlıkların ve işten ayrılmaların büyük oranda artış göstermesidir. Kriz dönemlerinde söz konusu hava oldukça gerilimlidir ve buna bağlı olarak da kriz öncesi dönemde başlayan örgütsel çatışmalarda artışlar olduğu görülür.

Kriz dönemlerinde yöneticiler yoğun olarak kayıplarla ilgilenmekte ve çıkmazdan kurtulma yollarını aramaktadırlar. Buna bağlı bir zorunluluk olarak da kısa vadeli çözümleri kararlaştırdıkları ve basit bir mantıkla hareket ettikleri görülür. Yöneticiler, kriz dönemlerinde kararları nasıl ve hangi yöntemlerle alacaklarına ilişkin çeşitli sorunlar yaşayabilmektedir çünkü, stres altındaki yöneticilerin koşulun tüm yönlerini ayrıntılı bir biçimde görebilme perspektifi daralmaktadır. Durumdan kaynaklanan zaman baskısı nedeniyle çok karar almak için uzun süre ayırmak, ilgili tüm kişi ve grupların görüşlerini almak mümkün olmamakta; alınacak tüm kararların ivedilikle alınılması ve uygulamaya geçilmesi gerekmektedir.

Yöneticiler, yaşanmakta olan krizin süresi uzadıkça ve krizin etkileri derinleştikçe daha fazla risk ve sorumluluk gerektiren kararlar almak durumunda kalmaktadır. Bu nedenle de kendi sorumluluk ve yetki alanlarını genişletmek ve normal zamanlardan daha otoriter bir yönetim tarzı benimsemek zorunda kalırlar. Buna bağlı olarak da kriz dönemlerinde örgüt genelinde otokratik davranışlar artmaktadır. Kriz dönemlerinde elbette ki belirli bir otoriteye ihtiyaç duyulmaktadır ancak otoritenin boyutlarının da çok iyi ayarlanması gerekmektedir. Otoritenin fazla kullanılması durumunda çalışanların kendilerini geri çekme davranışları daha da hızlanarak krizin etkilerini derinleştirecektir.

Kriz Sonrası Dönem: 

Kriz sonrası yönetim, yeniden yapılanma aşamasında kendini göstermektedir. Burada yönetimin amacı, adaptasyon, değişim ve yeniden yapılanma ile yeni bir döneme geçmektir.

Kriz öncesi dönemde örgüt, kriz sinyallerini alamamış, aldıysa da iyi değerlendirememiş veya tedbirleri yeterli olmadığı için krize girmiştir. Kriz döneminde krizi atlatabilecek çözümler geliştiremezse zaten krizin şiddetine bağlı olarak örgüt ortadan kalkacaktır. Ancak kriz başarıyla yönetilebilmişse de örgütün çevresiyle ilişkileri bozulmuş, kendi kaynakları sınırlanmış, satış miktarı düşmüş, pazar payı gerilemiş, tüketicinin güveni azalmış, çalışanların huysuzlukları artmış olabilmektedir. Kurumlar kriz sürecini başarı ile atlatabilmek için çeşitli faaliyetlerde bulunurlar. Bunlar; kriz ile ilgili hiç bir şey söylememek, en az düzeyde konuşmak ya da olayın duyulmasını engellemek, konuşurken dikkatli olmak gizlilik kurallarına uymak ve duyarlı davranmak, krizi oluşturan olayı kabullenmemek ve şuçu başkalarına atmak ya da onlarla paylaşmak olarak sıralanabilir. Kurumlarda kriz yönetilirken kurumun politikası, kullanılacak iletişim yöntemleri önemlidir ve kurumdaki görev alacak kişilerin eğitilmeleri gerekir. Kriz yönetimi kurumun ticari çıkarlarının ve itibarının korunmasıdır. Kriz yönetiminde bu amaçlara ulaşmak için medya ile nasıl bir ilişki kurulacağına ilişkin strateji geliştirmesi, tüm medyaya söylenenler üzerinde denetim sağlanmalı, insiyatif kurumda olmalı, doğru, güvenilir, kararlı bilgiler hızlı verilmeli ve çok konuşulmamalıdır.

Dolayısıyla yönetim, kriz sonrası dönemde de çözülmeleri önleyecek, önceki standardını yakalayacak bir yeniden yapılanma evresi ile karşı karşıyadır. Bu dönemde örgütün yapısında ya da çevre ilişkilerinde radikal değişiklikler olabilir, çevre baskısı ve medya stres yaratabilir. Burada yönetime düşen görev, mümkün olduğunca sakin ve sağduyulu biçimde hareket ederek örgütü bir arada tutmaya çalışmaktır.

www.anadolu.edu.tr

Devamı...

Krizin Evreleri

Krizler, genellikle birdenbire ortaya çıkmamaktadır. Turner’a göre bir krizin altı evresinden söz etmek gerekmektedir.

•   Krizin kavramsal olarak başlangıç noktası; geçmişte etkili olan yaklaşımlarda eylemlerde ifade edilen kabul görmüş inançlar ve normların karakterize edildiği evreyi ifade etmektedir.

•       Kuluçka dönemi; kabul görmüş bilgi ile bağdaşmadığı fark edilmeyen olayların yavaş yavaş biriktiği evredir. Ancak bunlar geleneksel bilgiye olan güçlü inanç tarafından engellenmektedir. Gerekli bilgiye sahip, öngörü yeteneği gelişmiş ve yenilikçi bazı kişiler, bir krizin ortaya çıkabileceğini algılamış olabilir ama bu görüşleri diğer örgüt üyelerince derhal paylaşılmaz, kabul edilmez.

Aslında bu evrede gelmekte olan kriz bazı sinyaller göndermektedir ve üst yönetimin bunlara duyarlı olması gerekmektedir. Bunlardan dolayı kriz sinyallerinin yakalanabilmesi için örgütte değişik sinyaller alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işletilmesi gerekmektedir.

•        Belirme anı; krizin kaçınılmaz olarak karar vericilerin dikkatini çektiği evredir. Karar vericiler, krizin bir kuluçka dönemi yaşamış olduğunu ancak, henüz algılanabilir hale geldiğini fark ederler.

Şayet örgütün erken uyarı sistemleri kriz sinyallerini yakalamışsa kriz önleme ve korunma mekanizmaları harekete geçirilir, kriz planları devreye sokulur, üst yönetim bu doğrultuda hareket etmeye başlar, kriz yönetim ekibi şekillendirilir. Ancak bazı durumlarda söz konusu tüm şartlar yerine getirildiği halde örgüt, kriz durumundan kurtulamayabilir. Dolayısıyla yöneticilerin, krizin seyrini sürekli takip etmesi ve gerekli önlemleri almaya devam etmesi gerekmektedir.

•          Hücum safhası; krizin doğrudan etkilerinin örgüt çalışanlarının bir çoğu tarafından tamamen anlaşılır hale geldiği evredir.

Kriz önlenememiştir, saklanamaz, göz ardı edilemez bir şekilde örgütü ve çevresini etkiler duruma gelmiştir.

•            Kurtarma safhası; durumun acilen yeniden tanımlandığı, böylece krizin en önemli özelliklerinin belirlenip kurtarma işleminin başladığı evredir.

Bu evrede kriz yönetim ekibi güncel bilgiyle krizi idare etmeye, kriz planlarını uygulamaya devam ederek krizin yarattığı olumsuz etkileri gidermeye çalışmaktadır.

•          Yeniden yapılanma safhası; krizin etkileriyle başa çıktıktan sonra önceden kabul edilmiş inançlar, normlar, prosedürler ve hareket kurallarının, örgütün gelecek krizlerle başetme yeteneğini geliştirmek üzere gözden geçirildiği evredir.

Yukarıda anlatılan evreler birlikte düşünüldüğünde aslında krizin temel olarak üç ana dönemini oluşturmaktadır. Bu ana dönemler, kriz öncesi dönem (krizin kavramsal olarak başlangıç noktası- kuluçka dönemi), kriz dönemi (belirme anı- hucum safhası- kurtarma safhası) ve kriz sonrası dönem (yeniden yapılanma safhası) şeklindedir.

www.anadolu.edu.tr

Devamı...

Kriz Etmenleri ve Nedenleri

Bir örgütü kriz durumu ile karşı karşıya bırakan çevresel değişimlere zamanında ve gereğince uyum sağlayamama, bilgisizlik ve iletişimsizlik durumları, yetersiz ve hatalı eğitim faaliyetleri, yetersiz haberleşme ve koordinasyonsuzluk gibi bir çok kaynak ve neden bulunmaktadır. Bunlardan bazıları diğerlerine göre daha büyük ve tehlikeli sorunlar yaratabilmektedir, ancak unutulmaması gereken nokta her birinin örgütü çeşitli düzeylerde tehdit altına soktuğudur.

Örgütleri kriz ile karşılaştıran, krize kaynak olarak gösterilebilecek etmenler örgütün iç ya da dış çevresinden beslenebilmekte ayrıca iç ve dış çevre faktörlerinin etkileşimi de krize ilişkin bir zemin hazırlayabilmektedir.

İç Çevre Faktörleri ve Kriz

Kurumların krizle karşılaşmalarına kaynaklık eden birçok etmen, o örgütün işleyişi, yönetim tarzı, sahip olduğu insan kaynağının özellikleri, kültürel şebekesi gibi kendi iç dinamikleriyle ilintili olabilmektedir. Örgüt içindeki bu dinamikler kendi başlarına krize kaynaklık edebileceği gibi aynı zamanda, başka etmenler nedeniyle karşılaşılan krizlerin etki alanlarının genişlemesi, boyutlarının büyümesi gibi olumsuz durumları da körükleyebilmektedir. Yani, örgütün yapı ve işleyişinden kaynaklanan problemler çevresel şartlarla birleşince örgütün krizle karşılaşma riskini ve krizden etkilenme oranını artırmaktadır.

Krize kaynaklık eden iç çevre faktörlerini incelerken üzerinde durulması gereken ilk nokta örgütün çevresel gelişmeleri takip ederken izlediği genel tutumdur. Çünkü örgütlerin takındığı reaktif ya da proaktif tutuma göre değişiklikleri izleme, olayları yorumlama, söz konusu değişikliklere yönelik plan ve programlar geliştirme biçimleri de önemli farklılıklar göstermektedir. Özellikle reaktif bir tutuma sahip örgütlerde, krize ilişkin öngörme mekanizmalarına yeterince önem verilmemesi, kriz durumuna ilişkin olarak alınan sinyallerin ciddiye alınmaması hatta yönetim tarafından bizzat yok sayılması, gelişmelerin sağlıklı bir biçimde takip edilememesi gibi problemlerle daha sık karşılaşılmakta ve bu nedenle de örgütün krizle karşı karşıya kalma ihtimali güçlenmektedir.

Kriz durumuna düşmek istemeyen örgütlerin çevresel gelişmeleri izlemeye yönelik proaktif bir tutum geliştirmeleri uygun olmakta yani; gelişim ve değişimleri yakından izlemeleri, örgüt yapısını bunlara uygun biçimde değiştirip geliştirebilecek plan ve programlar üretmeleri, krize ilişkin olarak alınan uyarı ve sinyalleri görmezden gelme ya da inkâr etme yerine bunları dikkate alan bir yapı içinde hareket etmeleri önerilmektedir.

Kurumların yaşamını sürdürebilmesi ve başarı sağlayabilmesi için bütün politika ve eylemleri de içeren, sağlam inançların bulunması gerekmektedir. Kurumun kültürel şebekesindeki her türlü olumsuzluk; çalışanlar, iş yapma biçimleri, örgüt içi ve dışı ilişkiler, örgütsel iletişim, örgütsel performans vb. üzerinde yansıma bulmakta ve söz konusu süreçlerin amaçlara uygun biçimde işlemesine engel olmaktadır. Bu noktadan hareketle, örgütün sahip olduğu kültürel yapı ve şebeke ile ilgili olan sorunların ya da kültürün güçsüz yanlarının krizle karşılaşma ve/veya yaşanan krizlerin etkisini çok daha derinden hissetme anlamında önemli bir iç çevre faktörü olduğunu söylemek mümkündür.

Krize kaynaklık eden bir diğer örgüt içi faktör de örgütlerin kendi yaşam eğrilerinde bulundukları yerdir. Bildiğimiz gibi örgütler, doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve çöküş olarak adlandırılan çeşitli evreler yaşamaktadır. Ve sayılan her bir farklı evre kendine özgü bir takım temel dinamiklere, uygulama alanlarına ve yönetim tarzlarına sahip olmaktadır. Örgütlerin o anda bulundukları hayat evresinin temel dinamiklerine uygun davranış kalıpları geliştirememesi, krizle karşılaşma riskini arttırmaktadır.

Örgütlerde karar alma ile ilgili mekanizmaların örgüt merkezinde toplanması, örgütsel otorite ve yetki kullanımının örgütün geneline yayılmak yerine yine merkezde ve tek elde bulundurulması, örgütleri merkezileştirmektedir. Merkezileşme durumu ve derecesinin artması ise örgütlerin krizle karşılaşmalarına neden olan önemli bir iç çevre faktörü olarak görülmektedir. Çünkü böylesi bir merkezileşme eğilimi, örgütsel ve yönetsel faaliyetlerde, formelleşme derecesini yükselten, insiyatif kullanımına uygun bir ortam yaratmayan, yapılması gereken işleri karmaşıklaştıran, iş görme hızını yavaşlatan ve bu nedenle de acil tepkiler verilmesi gereken durumlarda örgütü zor durumda bırakan bir bürokrasi anlayışını beraberinde getirerek krize zemin hazırlamaktadır.

Örgütlerdeki hiyerarşik yapılanmalardan kaynaklanan problemler de krize kaynaklık eden önemli iç çevre faktörlerinden bir tanesidir; çünkü, hiyerarşik yapılanma örgüt içinde sağlıklı ve etkin bir iletişim akışını engelleyip örgütün kriz yaşama ihtimalini güçlendirebilmektedir. Örgüt içinde sağlıklı bir iletişim ortamının yaratılamaması gerilim, stres ve bunlara bağlı verimsizlik durumlarını beraberinde getireceğinden örgüt için önemli bir kriz tehdidi olmaktadır. Ayrıca örgütte çalışanlara ve yürüttükleri faaliyetlere ilişkin kontrol mekanizmalarının nasıl işlediği de iç çevre faktörleri içerisinde dikkat edilmesi gereken bir noktadır; çünkü, çok sıkı bir kontrol mekanizması ve dar bir kontrol alanı çalışanların kendilerini baskı altıda hissetmelerine ve kendilerine yeterince güvenilmediği düşüncesine neden olacağı için gerginlik ve huzursuzluğa, çok gevşek bir kontrol mekanizması ve geniş bir kontrol alanı ise başı boşluğa neden olabileceğinden potansiyel birer kriz tehdidi olabilmektedir.

Örgütsel yapı-kriz ilişkisi içinde üzerinde önemle durulması gereken bir diğer nokta da örgüt yapısının ne derece esnek olduğudur. Örgütlerin krizle karşılaşmalarında mekanik sistem mantığı içinde yapılanmaları ve bu yapılanmaya bağlı olarak da çevresel değişimlere uyum sağlayamamaları dikkat çekici bir iç çevre faktörü olarak değerlendirilmektedir. Özellikle de günümüz iş piyasalarındaki gelişim ve değişim hızını, küreselleşme ve rekabet sürecinin etkilerini düşündüğümüzde örgütlerin değişime uyum sağlamalarının ne kadar önemli olduğu bir kez daha ortaya çıkmaktadır. Oysa ki mekanik örgüt yapıları bu değişimin hızına uyum gösterebilecek bir esneklik avantajı yaratmamakta ve bu yönü ile de örgütü kriz durumuna sürükleyebilmektedir. Günümüz örgütlerinin krizle karşılaşma ihtimallerini düşürebilmek için organik sistem tarzında örgütsel ve yönetsel etkinlikler yürütmeleri gerekmektedir.

Kurum ya da kuruluşta üst yönetim tarafından benimsenen yönetim anlayışı ve üst yönetimin sahip olduğu otoriteyi nasıl kullandığı, çalışanların motivasyon ve performansları üzerinde etkili olmaktadır. Eğer yönetim anlayışı ve otoriteyi kullanma biçimi, çalışanların motivasyon ve performanslarını olumlu yönde etkileyecek biçimde kullanılmıyor ise örgüt içinde moralsizlik, huzursuzluk, verimsizlik gibi istenmeyen durumlar ortaya çıkarak çalışanların örgüte bağlılıklarını azaltmakta ve örgüt için bir kriz tehdidi oluşturabilmektedir.

Yöneticilerin, örgütlerin krizle karşılaşmalarına neden olabilecek hatalarını şu şekilde sıralamak mümkündür:

•          Yöneticilerin gelmekte olan krizi görememeleri ve/veya gördükleri kriz sinyallerini yok saymaları

•          Yöneticilerin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf olması

•          Yöneticilerin hızlı çevre değişimlerinde yavaş kalması

•          Yöneticilerin çevredeki gelişmeler hakkında bilgi toplama yetersizliği

•          Üst düzey yöneticilerin ölmesi veya plansız bir şekilde örgütten ayrılması

Örgütlerin bilgi toplama konusundaki eksiklikleri ve yetersiz çevre analizleri de krize kaynaklık eden iç çevre faktörlerindendir. Bilgi toplama ve toplanan bilgiyi değerlendirme konusunda başarılı olamayan örgütlerde bilgi eksikliğine bağlı olarak karar alma sürecinde çeşitli aksamalar ve hatalar yaşanmakta, uygulamalar konusunda alternatiflerin belirlenmesi güçleşmekte ve dolayısıyla da örgütün değişim ve gelişimler karşısında harekete geçme hızı yavaşlayarak krize zemin hazırlanmaktadır.

Dış Çevre Faktörleri ve Kriz

Kurumların kendi iç dinamikleri dışında dış çevre faktörleri de örgütsel krizlere kaynaklık edebilmektedir. Günümüzde örgütler açık sistem yaklaşımı içinde hareket eden toplumsal birer organ olarak değerlendirilmekte ve dış çevrelerinden bağımsız hareket etmeleri mümkün olmamaktadır. Bu nedenle de dış çevrede meydana gelen her türlü değişim ve gelişim örgütler için hem potansiyel fırsatları hem de krize neden olabilecek tehditleri içinde barındırmaktadır. Kurumlar sürekli değişen, dinamik bir çevrede yaşamaktadır. Bu değişim karmaşıklık ve belirsizliğe neden olarak yönetsel kararların kalitesini azaltıp örgütü krizlere sürükleyebilmekte; ayrıca çevresel faktörlerin hızla değişmesi, söz konusu değişikliklere hızlı bir biçimde uyum sağlamayı gerektirdiğinden, uyum sorunları da krize zemin hazırlayabilmektedir.

Örgüt dışı faktörler içinde söz edilmesi gereken en önemli noktalardan biri doğal faktörlerdir. Bildiğimiz gibi fiziki ortam örgütlerin dış çevrelerini oluşturan alanlardan bir tanesidir ve krize kaynaklık eden doğal faktörler de söz konusu fiziki ortamla ilgili beklenmedik değişimler olarak değerlendirilmektedir.

Doğal faktörler, örgüt yönetimleri tarafından kontrol edilmesi mümkün olmayan iklim, toprak, su, çevre kirliliğine vb. bağlı olarak ortaya çıkan ani felaketler olarak krize zemin hazırlamaktadır. Doğal faktörler, deprem, yangın, su baskınları gibi sadece örgütü değil, aynı zamanda toplumu da etkileyen olağandışı durumlar olması bakımından dikkat çekicidir. Doğal faktörleri krize kaynaklık eden diğer etmenlerden ayıran bir diğer özellik de etkisinin çok daha derin ve uzun süreli olarak hissedilmesi ve krizin gelişimine ilişkin belirti ve uyarıların olmaması, erken uyarı sistemi ve kriz önleme mekanizmalarının kullanılamamasıdır. Ancak burada üzerinde önemle durulması gereken nokta, doğal faktörlerden kaynaklanan krizlerin önüne geçilmesinin imkânı olmamasına rağmen bu faktörlerden kaynaklanabilecek potansiyel krizlere ilişkin tüm tedbirlerin alınması ve krizlere hazırlıklı olunması gerekliliğidir.

Dış çevre faktörlerinden biri de ekonomik faktörlerdir. Kurumun içinde çalıştığı ekonomik sistem, örgütün karşılaşabileceği belirsizlik ve karmaşıklık derecesini etkilemektedir. Merkezi planlı ekonomilerde, ekonomik birimlerin (örgütler) davranışları merkezi otorite tarafından belirlendiğinden ve tüm ekonomik sistem belirli planlı ve düzenlemelere dayandığından örgütlerin karşılaşabileceği belirsizlik ve karmaşıklık derecesi, devlet müdahalesinin bulunmadığı ve ekonomik oluşumların bir çok bağımsız öğenin etkileşimiyle gerçekleştiği pazar ekonomilerindeki bir örgütün karşılaşabileceği belirsizlik ve karmaşıklık derecesinden daha azdır. Diğer yönden ekonomik koşulların niteliği de örgütü etkiler. Ekonomik dalgalanmalar ve düzensizlik, arz-talep dengesini bozarak örgütün kullanacağı güdülerin ve satacağı ürünlerin fiyat ve miktarını, yatırım kararlarını, kâr marjlarını vb. etkileyebilmektedir.

Teknolojik faktörler de örgütleri etkileyen en önemli dış çevre faktörlerinden bir tanesidir. Özellikle teknolojik değişme ve gelişme hızının çok arttığı günümüz koşullarında söz konusu değişim ve gelişimleri takip edememek, yeni teknolojiye uyum gösterememek örgütleri krizle karşı karşıya bırakabilmektedir.

Teknoloji örgüt açısından çeşitli olumlu sonuçları beraberinde getirmektedir ancak teknolojinin örgüt, özellikle de örgütün sahip olduğu insan kaynağı üzerinde olumsuz sonuçlar doğurabildiğini de söylemek mümkündür, çünkü; teknolojideki tüm gelişmeler örgütteki insan kaynağının sahip olduğu bilgi ve becerileri geliştirmesini gerektirmekte buna bağlı olarak da ciddi bir uyum sorunu getirmektedir.

Çalışanların teknolojik gelişmelere gerektiği şekil ve sürede uyum sağlayamadığı durumlarda stres faktörü ortaya çıkmakta ve böylesi bir ortam da krize kaynaklık edebilmektedir.

Teknolojideki gelişim ve değişimler, örgütlerin iş görme yöntemleri, üretim süreçleri vb. pek çok alanda değişiklikler yapılmasına neden olmaktadır. Söz konusu değişim ortamı çalışanların kararsızlık, kuşku gibi duygularını harekete geçireceğinden teknolojiye ve teknolojinin beraberinde getirdiği değişime karşı direnç hareketi ortaya çıkarak örgütü krize sürükleyebilmektedir. Ayrıca yeni teknoloji, örgütün sunduğu mal ve hizmetlerin yerine ikame edilebilir yeni mal ve hizmetler çıkarmış ise örgüt için kriz kaçınılmaz bir son olarak görülmektedir.

Teknoloji-kriz ilişkisine bir başka yönden baktığımızda teknolojinin takip edilip örgütte uygulanmasının yaratabileceği sorunlar dışında, örgütün teknolojik gelişmeleri takip edememesinden kaynaklanan sorunların da krize neden olabileceğini söylememiz mümkündür. Böylesi bir durum örgütün rakipleri karşısında güç ve pazar kaybetmesine neden olabileceğinden önemli bir kriz kaynağı olarak görülmektedir.

Hukuksal ve siyasal faktörler de bir dış çevre faktörü olarak krize kaynaklık edebilmektedir. Bu iki alanda meydana gelen her türlü değişiklik örgütlerin yaşamlarını, çalışma sahalarını, iş görme biçimlerini, işçi-işveren ilişkilerini yakından ilgilendirmekte ve örgütü olumlu ya da olumsuz anlamda etkileyebilmektedir.

Büyüklükleri, çalışma sahaları, amaç, politika vb. pek çok şeyleri birbirinden farklı da olsa tüm örgütler, çalışmalarını yürüttükleri yerlerde geçerli olan hukuk sisteminden etkilenmekte; faaliyetlerini orada geçerli olan kanunlar, tüzükler, kararnameler gibi düzenleyici ve yönetici kurallar çevresinde sürdürmektedirler. Bu anlamda mevcut hukuk kurallarında yapılan her türlü değişiklik örgütler açısından bağlayıcı bir nitelik taşımakta, örgütün çalışmalarını bu değişiklikler doğrultusunda düzenlemesi gerekmektedir. Aksi bir durum örgütler açısından potansiyel bir kriz durumu yaratabilmektedir.

Hukuksal düzenlemeler dışında örgütün çalışmalarını sürdürdüğü bölgelerdeki politik risk durumları da önemli bir kriz kaynağı olarak değerlendirilmektedir.

Bir dış çevre faktörü olarak toplumsal ve kültürel faktörler ise toplumun değer, beklenti ve yaşam tarzlarındaki değişmeleri içermektedir. Söz konusu yönlerde meydana gelen değişim ve sorunlar da örgütleri krize sokabilmektedir. Bu nedenle örgütlerin iş yaptıkları alanlardaki toplumsal ve kültürel yapıyı doğru analiz etmeleri, değişiklikleri gözlemlemeleri ve bunlara uygun faaliyetler yürütmeleri gerekmektedir.

Dış çevre faktörleri içerisinde değinilebilecek önemli noktalardan biri de uluslararası çevre faktörüdür. Uluslararası çevre faktörü, günümüz örgütleri için en ciddi kriz tehditlerini barındırmakta ve giderek çok daha fazla sayıda örgüt uluslararası çevre faktörü içinde değerlendirilebilecek olan değişimler nedeniyle krizle karşı karşıya kalmaktadır.

Uluslararası çevre faktörünün örgütler için önemli bir potansiyel kriz kaynağı olmasına neden olan küreselleşmedir. Özellikle son 20 yıldır dünyada yaşanan küreselleşme eğilimleri, dünya düzenini alt üst etmiş; bir çok kavram, değer, oluşum ve uygulamayı yok ederken her alanda kendine özgü yeni düzenlemeleri ortaya çıkararak krizlere gebe bir iş ortamı yaratmıştır. Küreselleşme dünya çapında bir yapısal değişim yaşanmasına neden olmuş ve halen de olmaya devam etmektedir. Bu değişmelere ayak uydurabilme çabaları da örgütler için bir kaos ortamı yaratarak çok ciddi krizlerin yaşanmasına neden olmuştur. Küreselleşme süreci, örgütlerin iş yaptıkları alanların genişlemesine ve ayrıca da tüm ekonomik, sosyal, hukuksal birimlerin birbirleriyle sürdürdükleri ilişkilerin artmasına hatta dünya üzerindeki tüm ekonomik örgütlerin birbirleriyle eklemlenmesine neden olmuştur. Bu anlamda küreselleşme, dünyanın herhangi bir yerinde meydana gelen değişmelerin, hızla her yere dağılımını kolaylaştıran, bir sistemin herhangi bir birimde meydana gelen sorun ya da krizin çok kısa bir süre içinde dünya üzerinde bir çok noktaya sıçramasına neden olan bir ortam yaratmıştır. Küreselleşme sürecinin en yoğun olarak etkilediği alanlardan bir tanesi de rekabet anlayışı olmuş ve ortaya çıkan yeni küresel rekabet anlayışına ilişkin uyum sorunları örgütler için önemli bir kriz tehdidi oluşturmuştur.

Küreselleşme, rekabetin sınırlarını genişletmenin yanı sıra rekabete ilişkin anlayışın değişmesine de neden olmuştur. Öyle ki, küreselleşme ve küreselleşme ile birlikte ortaya çıkan dinamiklerin etkisiyle fiyat odaklı rekabet anlayışından uzaklaşılıp müşteri odaklı bir rekabet anlayışına doğru geçiş yaşanmıştır. Günümüzde de örgütlerin yaşadıkları pek çok kriz müşteri kaynaklı bir özellik göstermekte ve müşterilerinin beklentilerini gereği gibi karşılayamayan örgütler kaçınılmaz bir son olarak krize sürüklenmektedir. Küresel rekabet ortamı, örgütlerin rekabet avantajı sağlayabilmesi ve hatta varlıklarını devam ettirebilmesi için rekabetten rekabet üstü kavramına geçiş yapmayı zorunlu kılmıştır. Rekabet üstü olmak, doğrudan doğruya kavram ve fikir geliştirmeye dayanmakta; geliştirilen yeni kavram ve fikirler de müşteri için değer yaratılabilmesine zemin hazırlamaktadır. Bu anlamda küreselleşme süreci, müşterileri için değer yaratamayan yani rekabet üstü bir anlayış sergileyemeyen örgütler için birçok potansiyel kriz tehdidi barındıran bir ortam yaratmış ve bu ortama uygun değerler sunamayan örgütlerin müşteriden kaynaklanan krizlerle karşılaşma riskini artırmıştır. Görüldüğü gibi küreselleşme süreci, uluslararası çevre faktörü üzerinde önemli yapısal değişikliklere neden olarak bu faktör nedeniyle karşılaşılabilecek krizlerin hem sayısını hem de etkisini artırmıştır. Küreselleşme ve yarattığı sonuçlar dışında uluslararası pazarda oluşan fiyat dalgalanmaları, savaş vb. olaylar, arz-talep değişiklikleri bunları izlemekte başarısız kalan bir örgüt için kriz ortamı hazırlayabilmektedir.

Kriz ve dış çevre faktörleri arasındaki ilişkiyi incelerken iletişim teknolojilerindeki gelişmeler ve bunların sonuçlarından da söz etmek gerekmektedir. İletişim teknolojilerindeki gelişmeler sayesinde günümüz dünyasında sır ya da gizligibi kavramlar anlamını yitirmiş ve dünyanın herhangi bir yerinde meydana gelen bir olay ya da sorun eş zamanlı olarak tüm dünyada bilinir hale gelmiştir. Bu noktada örgütlerin kendi içlerinde ya da küçük çaplı olarak yaşadıkları ancak su yüzüne çıkarmak istemedikleri krizleri gizli tutmanın, kamuoyundan saklamanın imkânı kalmamıştır. Yaşanan sorun ve krizlerin özellikle medya aracılığıyla geniş kitlelere duyurulması hem krizlerin yayılım alanını genişleten hem de etkilerini derinleştiren bir ortam yaratarak önemli bir dış çevre faktörü olmuştur.

Buraya kadar anlatılan iç ve dış çevre faktörlerinden herhangi biri tek başına bir krize neden olabileceği gibi iç ve dış çevre faktörlerinin etkileşim içine girdiği ve birlikte örgütü krize sürükledikleri de görülebilmektedir. Krizle karşılaşmamak için örgüt yönetimlerinin tüm bu çevresel koşulları sürekli ve sistemli bir biçimde takip etmesi, değişiklikleri, gelişmeleri izleyip örgütün yönünü bunlara göre ayarlaması gerekmektedir. Aksi taktirde kaçınılmaz son olan krizle karşılaşılması son derece kuvvetli bir ihtimal olmaktadır.

www.anadolu.edu.tr

Devamı...

Krizin Özellikleri

Krizin ve kriz dönemlerinin en belirgin ve gerilim yaratıcı özelliği belirsizliktir. Kriz, işletlemeleri sisli bir ortamın içine sokmakta, bu nedenle de hem örgütün hem de çalışanlarının yönünün nereye doğru döneceğine ilişkin büyük bir belirsizlik ortamı yaratmaktadır. Kriz, gerilim yaratan bir düzensizlik durumu oluşturmakta ve bu düzensizlik ortamı kriz öncesi dönemde ortaya çıkan belirtilerle başlayıp dengenin yeniden sağlandığı döneme kadar örgüte hakim olmaktadır.

Örgüt için bir belirsizlik ortamı yaratmasının yanı sıra krizin dikkat çeken üç temel özelliği tehdit, zaman baskısı ve sürpriz olarak sıralanmaktadır.

Tehdit, olası kayıplar yani, varolan durum ile arzulanan üst düzey hedefler arasındaki farklılık olarak algılanmaktadır. Kriz, örgütlerin hedefleri, işleyiş düzeni gibi temel direklerini tehdit altına almaktadır. Tehdidin ciddiliği kriz türlerine, krizin oluşumuna, örgütün durumuna ve ilgili hedef kitlelerin gelişen olaylara verdikleri tepkilere göre farklılık gösterebilmekte ve bu ciddilik genellikle krizin sonuçlarını, gelişimini ve alınması gereken tedbirlere ilişkin çözüm yollarını belirleyen önemli bir etken olmaktadır.

Zaman baskısı, mevcut zaman ile karar verilebilecek son an arasındaki farktır. Krizi rutin durumlardan ayıran en önemli farklardan biri de zaman baskısının çok yoğun hissedilmesi ve çabuk karar verme ve çabuk uygulama zorunluluğunun bulunmasıdır. Krizde karar verme durumunda olan yöneticilerin genellikle çok ayrıntılı inceleme ve araştırmalar yapmak ya da uzun soluklu toplantılar düzenlemek gibi şansları bulunmamaktadır. Örgüt yöneticileri, kriz dönemlerinde birçok önemli görevi çok kısa süre içinde yerine getirmek zorunda kalmaktadır.

Sürpriz ise, örgütü rahatsız eden beklenmedik ve ani değişimlerdir. Karar vericilerin krizi algılamadaki yetersizlikleri sürpriz niteliğini artırabilir. Ancak genelde sürpriz, çevreyi değerlendirme, bilgi toplama, işleme, yayma ve raporlama sistemindeki hataların sonucudur.

Çevresel ya da örgütsel etmenlerden kaynaklanan krizin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:

•          Örgütün üst düzey hedeflerini hatta varlığını tehdit etmesi

•          Örgütün önleme ve öngörme mekanizmalarının yetersiz kalması

•          Acil müdahale gerektirmesi ve zaman baskısı yaratması

•          Beklenmedik ve ani değişiklikle sürpriz olması

•          Karar vericilerde gerilim yaratması

•          Korku ve paniğe yol açması

•          Kontrol edilme güçlüğü olması

•          Yaşamsal bir dönüm noktası olması

•          Örgütün imajını, insan kaynaklarını, finans yapısını ya da doğal kaynaklarını tehdit etmesi

          •          Bir sistem ya da alt sistemde bütün sistemi o an ki ve /veya gelecekteki çalışması açısından psikolojik, fiziksel ve/veya varlıksal olarak etkilemesi

         www.anadolu.edu.tr

Devamı...