Müşteri Tatmini ve Müşteri Sadakati Yaratma

Sadakat, tercih edilen ürün veya hizmeti (markayı), başka çekici seçeneklere
rağmen, gelecekte de tutarlı olarak, yeniden satın almaya veya aynı yere müşteri olmaya
devam etmek demektir. Tatmin edilmiş müşterilerin sadık müşteri olma olasılıkları
yüksektir. Çok yüksek tatmin, müşterilerde sadece rasyonel tercih değil, duygusal bir
bağlılık da yaratacaktır (Baybars Tek,2006,s. 297).

Müşteri tatmini, müşterinin, ürün/hizmet özellikleriyle ilgili satın alma eylemi
öncesi beklenti sınırlarında satın alma eyleminden sonraki yaşanan deneyimin
memnuniyet edici olarak gerçekleşmesidir (Akın ve Tolunay Çörek,2005,s. 260).
Müşteri tatminini şu şekilde de tanımlayabiliriz: Müşterilerin mamulden beklediği
performans ile ürünü kullanmasının ardından ürünün gerçek performansı arasındaki
farkın karşılaştırılması ve beklediği performansı karşılaması ya da aşması durumunda
tatmin olmasıdır.

Pazarlama literatüründe, müşteri tatmini kavramı, büyük bir çoğunluğu tüketici
pazarlarında olmak üzere çeşitli açılardan incelenmiş olmakla birlikte, çalışmaların
hemen tümünde genel kabul görmüş yaklaşım, Oliver’ın 1980 yılında yayınladığı
çalışmasında ortaya koyduğu “onaylanmayan beklentiler” modelidir. Bu modele göre
müşteri tatmini, müşterinin satınalma öncesi beklentileriyle, ürün ya da hizmetin
satınalma sonrası performansını karşılaştırması sonucu belirlenmektedir. Model, tüketici
temelli bir yaklaşımı esas alır ve üç basit adımda incelenebilir: Alıcılar, ürünü satın
almadan önce bir beklentiler seti oluştururlar. Satınalma sonrası, önceki beklentilerin

karşılanması ya da karşılanmaması durumu oluşur. Beklentilerle ürünün algılanan
performansı arasındaki farka göre olumlu ya da olumsuz onaylama durumu oluşur.
Buna göre, ürün ya da hizmetin algılanan performansı müşterinin satınalma öncesi
beklentilerini aşarsa tatmine neden olan “olumlu onaylama” durumu gerçekleşir. Tersi
durumda ise tatminsizliğe yol açan “olumsuz onaylama” durumu gerçekleşir. Eğer
satınalma öncesi beklentiler satınalma sonrası performans algılamaları ile çakışıyorsa
bir tatmin ya da tatminsizliğin oluşmadığı “çakışma” durumu gerçekleşir. Tatmin
kavramı, müşterinin ürün ya da hizmetin tümüyle ilgili bir memnuniyet hissetmesi ve
doyum sağlamasına ilişkin bütüncül ve duygulara ilişkin bir algılamadır(Gök,2006,s. 2).

Müşteri tatmininin sağlanabilmesi için; ürünün performansının,
güvenilirliğinin, dayanıklılığının, esnekliğinin, pratikliğinin, ekonomikliğinin, çevre ve
insan sağlığına duyarlılığının yanında ve bu unsurlara ek olarak müşteri ilişkilerinin,
müşteriye sunulan hizmetin de göz ardı edilmemesi gereklilidir (Öçer ve Boyuk,2001,s.
29). Ayrıca ürün veya hizmetin müşteriye sunumunda yeralan çalışanların davranışı da
büyük önem taşımaktadır (Rona,2005,s. 65).
İşletmelerin karlılığını sürdürmeleri için müşteri kazanmaları ve müşterileri
tatmin etmesi, memnun etmeyi sağması daha doğrusu elde tutmayı sağlayacak her türlü
çabayı harcaması gerekmektedir. Üzerinde durulması gereken başlıca etkenler:

• Müşteriyi tanımak,
• Müşteriye yakın olmak,
• Müşteriyi dinlemek,
• Müşteriyi anlamak,
• Müşteriden gelen geri bildirimleri değerlendirmek,
• Eleştiri, şikayet ve önerilerinden yeni politikalar geliştirmek,
• İstek ve beklentilerine uygun mal ve hizmet tasarımlarına gitmek,
• Performansı, pratikliği, dayanıklılığı, tutarlılığı, ekonomikliği, estetik ve
güvenirliği ürün ve hizmetlerde bir arada bulundurabilmek,
• Satış ve satış sonrası hizmetlere önem vermek gibi tüm bu unsurlar müşteri
sürekliliğinin temel esaslarıdır.
Ayrıca; müşterileri iyi tanımakla yetinmeyip, tamamen anlamaya çalışılmalıdır. Şirketin neyinden
hoşlandıkları, neyin değişmesini istediklerini, nelere ihtiyaç duyduklarını,
nelerden hoşnut kaldıklarını, beklentilerini, alışveriş yapmaya iten sebebleri
ve onların sürekli müşteriniz olmalarını sağlamak için neleri yapmaya
devam etmeniz gerektiğinin bilinmesi gerekmektedir ( Öçer ve Bayuk,
2001, s. 27).

Müşteri rekabetini yöneten en önemli unsurlardan biri müşterilerin
beklentileridir. Müşteriler kendi çevrelerinden edindikleri toplam bilgiler ve bu
bilgilerin ortaya çıkardığı etkilere bağlı olarak tercihler yaparlar. Tercihleri sınırlayan
veya destekleyen durumlar müşteri davranışlarını etkilemektedir. İşletmelerin
kendilerine doğru yeterince müşteri hareketinin olması veya müşteri kayıplarının
azaltılabilmesi için müşteri memnuniyeti sağlayarak müşteri üzerinde iyi etkiler
yaratmaları gerekmektedir. Bu durum işletmelerin müşteriyi bilişsel açıdan elde
tutmaya yönelik tutum ve davranış geliştirmelerine yol açmaktadır (Telli
Yamamoto,2003,s. 95). Müşteri- işletme ilişkilerinin sürdürülebilmesi için müşterilerin
tatmin edilmesi yetmemekte, her fırsatta bunun müşteri yönünde vurgulanması ve
sürekliliğinin sağlanması gerekmektedir.

Bir faaliyet alanında ya da belli bir sektörde, müşteri tatmini hızla rekabet
gücünün anahtarı haline gelmektedir. Temel bir gereksinimi karşılayan ürün ya da
hizmetler ilk başta pazarda yer almayı sağlar. Ancak bir ürünün işlevselliğinin en alt
düzeyde olması, onun bir mal olmaktan öteye geçmemesine neden olmaktadır.
Şirketlerin kendilerini diğerlerinden farklı kılma yönünde bundan sonra
izleyebilecekleri en uygun strateji ise; müşteri tatminine öncelik vermektir. Şirketler
müşteriyi en çok tatmin eden markanın müşterinin bağlılığını sağlamakta olduğunu
görmüşlerdir (Terry ve Vavra,1999,s. 29 ).

Sonuç olarak, müşteri tatmini sağlayabilen şirketler bir sonraki adım olan
müşteri sadakatini sağlayabileceklerdir. Ayrıca müşteri tatmini ve müşteri sadakati
sağlanabilmesinin temeli müşteri ile uzun dönemli ilişkilerin sağlanmasıdır.
Müşteri odaklı olmanın önemli bir bileşeni, müşteri tatmini ve ölçümüdür.
Müşteri tatminini, müşterilerin bekledikleri ile elde ettikleri arasında örtüşmenin oluşma
durumu olarak özetlersek, tatmini oluşturan bileşenler göz önünde tutularak değişik
türden tatminlerden söz edilebilir. Malcolm Baldridge ulusal kalite ödülünün %30’luk
payı müşteri tatminine ayrılmıştır. Tanım ise şu konuları kapsamaktadır

(Odabaşı,2005,s. 15):
• Müşteri bilgileri,
• Geliştirilmiş müşteri ilişkilerine bağlılık,
• Müşteri hizmet standartları,
• Şikayet sonuçlandırma süreçleri,
• Sürdürülen müşteri tatmini ölçümleri,
• Rakiplerinkilerle müşteri tatmin düzeylerinin karşılaştırılması,
Bunlara ek olarak, müşteri odaklı olmak, müşteri tatmini bilgilerinin şu
özellikleri taşıması da gerekmektedir:
• Geri bildirim ve değişiklikler için bilgilerin paylaşılması,
• Şikayet sonuçlandırmak için kullanılması,
• Çalışanlar, bölümler ve tüm kuruluşlar için gerçekçi amaçlar belirlenmesi,

Yeni müşteri elde etmenin, şu anda ki müşterileri korumaktan çok daha
maliyetli olduğu göz önüne alınırsa, bir müşteri ne kadar uzun süre elde tutulursa o
kadar karlı olunacaktır. Müşteri tatmini yoluyla müşteri sadakati sağlamak müşteriyi
elde tutmanın yollarından birisidir.







Emel KÖSE

Devamı...

Müşteri Sadakati Tanımı

Sadakat kelime anlamı olarak içten bağlılık, sağlam ve güçlü dostluk anlamına gelmektedir. Müşteri sadakati ise müşterilerin alışveriş yaptıkları sektördeki toplam harcama kapasitesinin büyük çoğunluğunu aynı iş yerinden yapmasıdır. Sadık bir müşteriyi;

• Düzenli olarak aynı iş yerinden alışveriş yapan,

• Aynı iş yerinden birçok ürün ya da hizmet alan,

• Alışveriş yaptığı mağazayı diğer müşterilere tavsiye eden,

• Rekabetin tüm çekiçiliğine rağmen şirkete olan bağlılığını gösteren müşteri olarak tanımlayabiliriz(Griffin,1997,s. 22).

Algılanan müşteri sadakati; müşterinin tutumu, fikirleri ve tatmin gibi duygulara dayanmaktadır. Algılama ölçümlerinde müşteri sadakati genellikle tatmin şekinde gösterilmektedir. Müşteri beklentisi ve alışveriş deneyimi algılanması arasındaki fark azaldıkça tatmin düzeyide artacaktır. Davranışsal sadakati ise; tekrar alışveriş yapmak eğilimleri müşterilerin hedeflediği veya gerçek satın alma davranışına dayanmaktadır(Alagöz ve diğerleri,2004,s. 33).

Prof. Richard Oliver müşteri sadakatini, "sadakat, tutumun değişmesine sebep olabilecek, duruma bağlı etmenler ve pazarlama çabalarına rağmen, tercih edilen bir ürünü/hizmeti sürekli olarak yeniden satın almaya ve böylece tekrar eden bir aynı marka ya da aynı gruba ait markayı satın almaya yönelik bir bağlılık" olarak tanımlamaktadır (Keiningham,2006,s. 1). Müşteri sadakati, uzun dönemli büyümenin ve kar marjlarının en önemli belirleyicisidir. Müşterinin şirketten satın almaya devam etme istekliliğini ifade eder. Genellikle de müşteri tutma oranıyla (bu yıl alım yapmış ve gelecek yıl da alım yapacak müşterilerin yüzdesiyle) ölçülür(Doyle,2003,s. 157).

Sadakat, daha basit anlamda, tatmin edici bir takım farklı seçenekler bulunmasına rağmen belli bir ürüne veya şirkete bağlı kalma durumudur.

Sadık müşteriler şirketler için en karlı müşterilerdir. Çünkü;

• Bu müşterilerin gerek demografik özellikleri gerekse harcama bilgileri şirketin veri sisteminde bulunmaktadır,

• Fiyat hassasiyetleri azdır,

• Sadık müşteriler, firmaların fazla harcama yapan müşterileri arasındadır. Mağazadaki birden fazla ürün grubundan alışveriş yaparlar,

• Firmaya yeni müşteri kazandırırlar (Dowling ve Uncles,1997,ss 71-82).

Sadakatin şirketin büyümesi üzerindeki etkisi yüksektir. Pek çok endüstride fiyatları birbirine çok benzeyen şirketlerin karlılıkları farklıdır. Bu farkın nedeni ise müşteri tutma oranlarındaki farklılıklardır. Firmalarla iş yapmaya devam eden müşteriler, değerleri gittikçe artan varlıklardır. Her yıl gittikçe artan nakit akışı yaratırlar. Sadık müşterilerin firmalara sağladığı yararları şu şekilde sıralayabiliriz:

1. Ele geçirme maliyeti: Reklam, doğrudan posta, satış komisyonları ve yönetim zamanı gibi maliyetler göz önüne alındığında, yeni müşterileri kazanmak oldukça pahalıdır. Yeni bir müşteri kazanma maliyetinin, eski müşteriyi elde tutmanın maliyetinden altı katı fazla olduğu tahmin edilmektedir.

2. Baz karlılık: Şirketin, müşteri sadakatini kazanmadan önceki yaptığı alımlarla getirdiği kazançtır. Bir müşteri ne kadar uzun süre elde tutulur ise, yıllık baz karlılık toplamı o kadar yüksek olacaktır.

3. Gelir büyüklüğü: Sadık müşteriler, harcamalarını zaman içerisinde arttırırlar. Şirketin ürün hattını daha iyi öğrenir ve şirkete daha çok güvendikleri için de daha fazla iş bağlantısı kuracaklardır.

4. Faaliyet maliyeti: Müşteriler şirketi daha iyi tanıdıkça, onlara hizmet sunmanın maliyeti azalır. Soruların cevaplanmasında ve her iki tarafın nasıl hareket ettiğinin öğrenilmesi sürecinde daha az zaman harcanır.

5. Tavsiyeler: Tatmin olmuş müşteriler, potansiyel müşterilere tavsiyelerde bulunurlar. Pek çok pazarda tavsiyeler, yeni işler kazanmanın en önemli yoludur. Genelde kişisel tavsiyeler reklam ve bedeli ödenmiş diğer iletişim yollarından daha fazla ikna gücüne sahiptir.

6. Yüksek fiyat: Eski müşteriler, yeni müşteriler ile karşılaştırıldığında fiyata daha az duyarlıdır. Yeni müşteriler çoğunlukla indirim yapılarak şirkete çekilebilir, bu ise düşük kar marjı yaratacaktır (Doyle,2004,ss. 159-160).

EMEL KÖSE

Devamı...

Şikâyet Süreci Sonrası Tatmini Etkileyen Faktörler

Şikâyet sonucu tatmin, tüketicinin şikâyet sürecinden beklentilerinin karşılanma düzeyinin göstergesidir. Şikâyet yönetim sürecinden algılanan performans, tüketici beklentilerine denk veya beklentilerden fazla ise tüketici tatmini oluşmakta, beklentileri karşılamadığı durumda ise şikâyet sonucu tatminsizlik meydana gelmektedir. Hizmet başarısızlığının ardından şikâyet çözümünde de meydana gelen başarısızlığın müşterinin toplam tatmin düzeyini ve yeniden satın alma eğilimini etkilemektedir. (Eşkinat, 2009;65.)

Şikâyet yönetim süreci sonucu memnuniyetin düşük maliyetli, sık sık alınan ürünler için daha yüksek seviyelerde olduğu görülmektedir. Bu durumun sebebi olarak ise firmaların bu tip sorunları itibarlarını zedelememek amacıyla ve fazla maliyeti de olmadığından daha kolay çözüme kavuşturabilmeleri gösterilmektedir. (Andreasen ve Best, 1977;98)

Şikâyet sonucu tatminin sağlanması doğrultusunda müşteriye karşı gösterilebilecek tepki türlerini belirtmek gerekmektedir. Bu kapsamda “Özür dileme” (Apology) firmanın müşterinin yaşadığı rahatsızlık için mutsuz olduğunu ve bu durumu aslında dilemediklerini belirten bir psikolojik bir iletişim sürecidir. Özür dileme müşteri ile tekrar dengenin kurulması için ilk ve önemli bir adımdır. İkinci adım ise firmaca müşteriye problemin neden kaynaklandığı yönünde verilen bilgiyi ifade eden “açıklama” (Explanation) aşamasıdır. Etkili ve inandırıcı bir açıklama müşterinin adalet algısını, memnuniyetini ve bağlılığını etkilemektedir. “Telafi etme” (Redress) ise müşteri ile işletme arasında oluşan problemin çözülmesi veya adil bir şekilde uzlaşılması olarak ifade edilmektedir. Diğer taraftan firmanın şikâyet eden müşteriyle olan ilişki ve etkileşiminde gösterdiği “dikkat” (Attenttiveness) ise müşterinin şikâyet sürecinden memnuniyetinde, tekrar alım eğilimi ve olumsuz ağızdan ağıza iletişiminde son derece önemli bir faktördür. Son olarak “çabukluk” (Promtness) ise firmanın müşterinin şikâyetine yeterince uygun zaman içerisinde cevap vermesi ve çözüm bulması olarak tanımlanmakta ve şikâyet yönetim sürecinde hayati önem taşımaktadır. (Ekiz vd., 2008;274.)

Jeffrey, Donald ve Rockney (1993) şikâyet yönetim sürecinde hakkaniyet (equity) teorisine dayanan algılanan adalet kavramının önemini vurgulamış fakat diğer çalışmalardan farklı olarak bu kavram ile olumsuz ağızdan ağıza iletişim ve tekrar satın alma niyeti arasındaki ilişkiler üzerine yoğunlaşmıştır. Diğer taraftan Tax, Brown ve Chandrashekaran (1998) benzer şekilde, algılanan adalet ile şikâyet sonrası memnuniyet arası ilişkinin yanında algılanan adalet ile müşteride oluşan güven ve sadakat arası ilişkileri incelemişlerdir.

Goodwin ve Ross (1990), algılanan adalet üzerine yaptığı çalışmada adaleti dağıtımsal (distrubutive),
prosedürle ilgili (procedural) ve etkileşimsel (interactional) olmak üzere üç düzeyde incelemektedir. Buna göre dağıtımsal adalet, müşterinin şikâyet sürecinden sağladığı faydaların (telafilerin) eşitlik, ihtiyacın karşılanması ve adil olması açısından yeterli olarak algılanmasıdır. Prosedürle (Süreçsel) ilgili adalet bilginin toplanması, karar alıcının bilgiyi kullanması, sonuçlandırma üzerinde müşteriye karar sürecinde kanıtlarını ileri sürebilme imkânı tanınması, ulaşılabilirlik, zamanlama ve esneklik ile ilgilidir. Diğer taraftan etkileşimsel adalet ise personel davranışlarının kabalığı ve uygunsuzluğu, açıklama yapma, dürüstlük, kibarlık, empati kurma, çaba gösterme, dinlemeye çalışma gibi olumlu veya olumsuz davranışların bileşiminden oluşmaktadır. Ekiz, Araslı ve Farivarsadri (2008)’nın araştırma sonuçları; dağıtımsal adaletin şikâyet tatminini, etkileşimsel adaletin olumsuz söz söyleme niyetini ve şikâyet tatmininin firmayı terk etme niyetini etkileyen en önemli faktörler olduğunu göstermektedir


Diğer taraftan kurum güvenilirliği işletmenin iletişim faaliyetlerine dayalı olarak müşteri nezdinde
oluşturulan, firmaya karşı duyulan bir güven çeşidi olarak tanımlanmaktadır. Newell ve Goldsmith (2001) algılanan kurum güvenilirliği (algılanan uzmanlık düzeyi, güvenilirlik, dürüstlük, samimiyet vb.) ölçeği geliştirme çabasında bulunmuşlardır. Birey güvenilirliğinin aksine kendine has özellik taşıyan kurum güvenilirliği kavramını inceleyen çalışmaların oldukça daha az olduğu görülmektedir.

Firmanın müşteride oluşturmuş olduğu kurumun güvenilir olduğu yönündeki inanç ve algılamaları, şikâyetin kaynağı olarak firmayı görmesi eğilimini düşüreceği ve firmanın şikâyetini çözeceği beklentilerini ve olumlu tutumlarını artıracağı düşünülebilir. Bu doğrultuda algılanan kurum güvenilirliği ile şikâyet yönetim süreci sonrası memnuniyet arasındaki ilişki araştırma kapsamında incelenecektir.

Ayrıca şikâyet süreci memnuniyetini kişilikle de ilişkili olduğunu belirtmek gerekmektedir. Kişilik
yaklaşımlarına bakıldığında stres kavramıyla ilişkili olarak geliştirilen “A Tipi”ve “ B Tipi Kişilik” modeli geniş uygulama alanı bulmaktadır. (Sutil vd., 1998; 43-47) A Tipi Kişilik özelliklerini çalışkan, atılgan, zamana önem veren, saldırgan, sabırsız, çabuk tedirgin olan, hızlı yaşayan, rakamlara önem veren, rekabetçi, şeklinde özetlemek mümkündür. Diğer taraftan B Tipi Kişilik’e sahip bireyler ise zamana önem vermez, sabırlı, rahat, aceleyi sevmez, yumuşak huyludur.(Mellan ve Espnes, 2003;1319-1325) Kişilikle ilgili araştırmalar genelde şikâyet etme davranışı ile ilişkilendirilmiş, ancak şikâyet sürecinden duyulan memnuniyetle ilişkisi üzerinde durulmamıştır. Bu doğrultuda araştırmanın uygulama kısmında A Tipi kişilik özelliğine sahip olma düzeyi ile şikâyet sürecinden duyulan memnuniyet arasındaki ilişki araştırılacaktır.



İsmail GÖKDENİZ*
İbrahim BOZACI**
Ertuğrul KARAKAYA***

Devamı...

HİZMET HATASININ TELEFİSİ VE MÜŞTERİ TATMİNİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ

TÜRKOGLU, Ahmet. “Hizmet Hatasının Telafisi ve Müsteri Tatmini Üzerindeki
Etkileri: Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti (KKTC)’ndeki Dört ve Bes Yıldızlı Otel
ve Tatil Köylerinde Yapılan Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2007.


1.1 HİZMET HATASI
1.1.1 Tanımı

Hizmet hatası, hizmet performansının müsteri beklentilerinin altında olması
seklinde tanımlanmaktadır (Hoffman ve Bateson (Hess vd., 2007)). Diger bir
ifade ile, müsterilerin hizmetle ilgili beklentileri karsılanmaz ise, hizmet hatası
ortaya çıkmaktadır (Parasuraman vd., 1985). Bir baska tanıma göre de, hizmet
hatası, müsterinin, hizmeti firma tarafından önceden planlanan sekliyle ya da
kendi beklentileri dogrultusunda alamadıgı zaman ortaya çıkan tatminsizligi
sonucu meydana gelmektedir. Bu noktadan hareketle, hizmet hatası firmanın
neye inandıgından degil, müsterinin gözündeki hizmet deneyiminden ortaya
çıkmaktadır (Ennew ve Schoefer, 2003).

Hizmet hatası, hizmet firmasından kaynaklanan ve müsteri beklentilerini
karsılamayı engelleyecek her türlü eylemi içermektedir. Bunun sonucunda da
müsteride tatminsizlige yol açmaktadır (Yüksel ve Kılınç, 2003). Oliver (1980)’e
göre müsteri, bir ürün veya hizmeti satın alıp kullandıktan sonra, satın alma
öncesi beklentileri ile mal ya da hizmetten aldıgı performansı kıyaslamaktadır.
Performans beklentilerini karsılarsa, beklentileri onaylanmıs olur. Bunun aksine,
beklenti ile performans arasında farklılıklar varsa, beklentilerin onaylanmaması
söz konusudur. Beklentilerin onaylanmaması, “pozitif beklentilerin
onaylanmaması” ve “negatif beklentilerin onaylanmaması” olmak üzere ikiye
ayrılmaktadır. Pozitif beklentilerin onaylanmaması, algılanan performansın
beklentilerden daha üstün oldugu zaman olusmaktadır. Negatif beklentilerin
onaylanmaması ise, algılanan performansın beklentilerden daha kötü olmasıdır.
Beklentilerin onaylanması ya da pozitif onaylanmaması durumunda müsteride
tatmin, negatif beklentilerin onaylanmaması durumunda ise tatminsizlik
meydana gelmektedir (Oliver, 1980).

Bell ve Zemke (1987), isletmenin sundugu hizmet kalitesinin, müsteri tarafından
beklenen seviyenin altında olması durumunda hizmet hatasının olustugunu
belirtmektedirler. Parasuraman vd. (1985) hizmet kalitesini, bir firmanın müsteri
beklentileri ile firma performansı arasındaki kıyaslamanın bir degerlendirmesi
olarak tanımlamaktadırlar. Ayrıca, hizmet kalitesini (K), müsteri beklentileri (B)
ile firma performansı (P) arasındaki fark olarak kavramsallastırmıslardır.
Bununla birlikte, kalitenin performans ile beklentiler arasındaki fark oldugunu
ortaya koymuslardır (K=P-B). Bu fark ne kadar büyük olursa, hizmet kalitesi de
o kadar yüksek olacaktır (Parasuraman, vd., 1985). Bununla birlikte, bu fark
sadece hizmet kalitesinin ölçümü degil, aynı zamanda müsteri tatminini de
gösteren bir ölçümdür (Pizam ve Ellis, 1999). Sing ve Widing (Yüksel ve Kılınç,
2003)’e göre ise, hizmet hatası hiçbir zaman istenilmemesine ragmen, en iyi
yönetilen hizmet isletmelerinde dahi kaçınılmazdır.

Bir hizmet sektörü olan konaklama isletmeciliginde de, üç nedenden
kaynaklanan hizmet hataları olabilir. Bunlardan birincisi, hizmet sunumunun
birçok kisi veya kurulusların (havayolu, otel, tur operatörü gibi) koordineli
çalısmasını gerektirmesi ve böylece hata olusumu ihtimalinin yükselmesidir.
kincisi, turizmin emek yogun bir sektör olması ve bireysel yapılabilecek hata
ihtimalinin yüksek olmasıdır. Üçüncüsü ise turizm firmasının kontrol edemedigi
faktörlerin (hava kosulları, ziyaretçi yogunlugu gibi) etkililigidir (Ennew ve
Schoefer, 2003).

Hizmet hatalarını tanımlarken önemli firmaların uygulamaları göz önüne
alınabilir. Buna göre etkili bir sekilde hizmet hatalarını tanımlamak için asagıdaki
yöntemler kullanılabilir (Tax ve Brown, 1998):

- Performans standartları olusturulması
- Hizmet telafisinin önemini kavramak
- Müsterileri nasıl sikayet edebilecekleri konusunda egitmek
- Çagrı merkezleri ve internet aracılıgıyla teknolojik destek saglamak.

Performans standartları olusturulması: Hizmetleri somut mallarla
karsılastırırken, Levitt (Tax ve Brown, 1998), “ne alacagınızı, onu almadan
bilemezsiniz” yorumunu yapmıstır. Bu yorum, müsterilerin net olmayan
beklentilerini yansıtmakla birlikte tatmin olmadıkları zaman neden sikayette
bulunmadıklarını açıklamaya da yardımcı olmaktadır. Bu net olmayan
beklentilerin üstesinden gelebilmek için uygulanacak yöntemlerden birisi
genellikle hizmet garantileri kapsamında belirtilen hizmet standartlarını
olusturmaktır (Tax ve Brown, 1998).

Hizmet telafisinin önemini bilmek: Ömür boyu müsteriler yaratmak isteyen
isletmeler, müsteri tatmini ve müsteri iliskilerini gelistirmek dogrultusunda hizmet
telafisinin öneminin farkına varmıslardır. Kendi degerleri dogrultusunda
(örnegin, müsteri her zaman haklıdır), firmalar, isgörenlerine hizmet hatalarına
karsı sorumluluk alma ve bunları çözme konusunda bir isaret vermektedirler.
sgörenler önemli dinleyiciler olmus, müsterilerin sorunlarını kesfeden ve telafiyi
kolaylastıran önemli bir konuma gelmislerdir (Tax ve Brown, 1998).

Müsterileri nasıl sikayet edecekleri konusunda egitmek: Bazı firmalar
müsterilerine nasıl sikayette bulunmaları gerektigini ve bu sikayet sonucunda
neler beklemeleri gerektigini belirtmektedirler (Tax ve Brown, 1998).
Teknolojik destek saglamak: Sikayet almak da dahil olmak üzere, müsteri
iletisimini saglamak amacıyla çagrı merkezlerini kullanmak bu konuda önemlidir.
Çagrı merkezlerini kullanmak, yazılı sikayette bulunmaya göre daha avantajlıdır.
Çünkü, sözlü iletisim, müsterinin acısını paylasma konusunda yazılı iletisime
göre daha etkilidir. Bununla birlikte, müsteriler telefonda kendilerini yüzyüze
konusmaya göre daha konforlu hissederler (Tax ve Brown, 1998).

1.1.2 Hizmet Hatalarının Kategorileri
Hizmet hatalarının kategorileri asagıdaki gibi sıralanabilir (Nguyen ve McColl-
Kennedy, 2003):
1- Sonuç hataları ve süreç hataları
2- Hatanın büyüklügü
3- Öz ve öz olmayan hatalar
1- Sonuç hataları ve süreç hataları: Sonuç, müsterinin hizmetten ne aldıgıdır.
Süreç ise, hizmet sunumu süresidir ve müsterinin hizmeti nasıl aldıgına
odaklanmaktadır. Hizmet sunumu sonucunda müsteride tatminsizlik olusmus ve
bunun sebebi müsterinin bekledigi sonucu alamaması ise, sonuç hatası
olusmus demektir. Ancak, müsterinin bekledigi sonucu alıp alamadıgından ayrı
olarak, hizmet sunumu sırasında meydana gelecek ve müsteride tatminsizlige
yol açacak hatalar ise, süreç hataları olarak degerlendirilmektedir (Nguyen ve
McColl-Kennedy, 2003).

2- Hatanın büyüklügü: kinci kategori hatanın büyüklügüdür. Meydana gelen
hizmet hatasının müsteri gözündeki önemi farklılık gösterebilmektedir. Meydana
gelen hata, müsteri için önemliyse büyük bir hata, daha az önemliyse küçük bir
hata olarak degerlendirilmektedir. Hatanın büyüklügü ne kadar çoksa müsteri
tatmini de o kadar düsük olacaktır (Nguyen ve McColl-Kennedy, 2003).

3- Öz ve öz olmayan hizmet hataları: Üçüncü kategori de öz ve öz olmayan
hatalardır. Keaveney (1995)’e göre öz hizmet hataları hizmetle birlikte olan
yanlıslık veya teknik problemlerden kaynaklanmaktadır. Müsteriye göre öz
hizmet hataları “büyük yanlıs” iken, öz olmayanlar daha düsük seviyeli
hatalardır (Nguyen ve McColl-Kennedy, 2003).
Bitner, vd. (1990) ise, yukarıdaki sınıflandırmadan farklı bir sekilde, kritik olay
teknigini kullanarak hizmet hatalarını sınıflandırmıslardır. Buna göre, hizmet
hataları farklı türlerde sınıflandırılabilir (Bitner, vd., 1990):

- Hizmet sunumu hataları: Hizmet sunum sistemindeki hatalar; isletme
yönetiminin kontrol edebildigi, “var olmayan hizmet” ve “sebepsiz
yavas hizmet” ile isletme yönetiminin kontrol edemedigi “diger öz
hizmet hataları” olmak üzere üç türdür. Var olmayan hizmet,
normalde var olan hizmetin sunulamamasıdır. sgörenler tarafından
kaybedilen rezervasyon kaydı ve bu yüzden otel odasının müsteriye
sunulamaması, uçusta bos yer bulunmaması, bir restoranda rezerve
edilen cam kenarındaki masanın baska bir müsteriye tahsis edilmesi
bu duruma örnek olarak gösterilebilir. Sebepsiz yavas hizmet,
fonksiyonunu yerine getirmede asırı yavas olan hizmet sunum sistemi
veya isgörenlerdir (örnegin, yemegin restoranda çok yavas gelmesi
gibi). Diger öz hizmet hataları ise, firma yönetimlerinin kontrol
edemedigi, hizmet sunumu için gerekli olan ve diger endüstri ve
firmaların sagladıgı hizmetlerden kaynaklanmaktadır (örnegin;
uçaktaki yemek, uçagın temizlenmesi, vb. gibi). Hizmet sunumu
hatalarına isgörenlerin gösterecekleri yaklasımlar müsterinin tatmin
veya tatminsizligini etkileyebilecektir. Örnegin, müsteriye daha iyi bir
otel odasının tahsisi, ücretsiz uçak bileti ya da ikram edilecek aksam
yemegi, müsteride tatmin duygusu olusturabilecektir. Bunun aksine;
isgörenlerin özür dilemeden, hiçbir açıklama yapmadan ve müsteride
olusan tatminsizligi giderici bir eylemde bulunmadan gösterecekleri
yaklasımlar müsterideki tatminsizlik duygusunu pekistirecektir.

- Müsteri ihtiyaç ve isteklerini karsılamadaki hatalar: Müsteri ihtiyaçları
açık veya kapalı olabilmektedir. Kapalı ihtiyaçlar talep
edilmemektedirler. Örnegin, havayolu müsterisi hasta olur veya
bayılırsa, ihtiyaçları bellidir ancak, bu ihtiyaçlarını talep edecek
durumda olmayabilir. Bunun tam tersi olarak, açık istekler ise, talep
edilmektedir. Bunlar genellikle, (1) Özel ihtiyaçlar, (2) Müsteri
tercihleri, (3) Müsteri hataları, (4) Baskalarını rahatsız edenleri
uyarma olmak üzere dört tanedir. Özel ihtiyaçlara cevap vermek
müsterinin özel tıbbi, dietetik, psikolojik, dil ve diger sosyal
durumlarına uymaktır (örnegin, bir vejeteryana yemek hazırlamak
gibi). Müsteri tercihlerine cevap vermek, isgörenin hizmet sunum
sistemini müsterinin tercihlerine göre modifiye etmesidir (örnegin,
müsterinin restoranda menünün degistirilmesini istemesi gibi).
Müsteri hatası ise, müsteriden kaynaklanan hatalardan dolayı
isgörenin cevap beklemesidir (örnegin, kaybedilen oda anahtarı gibi).
Baskalarını rahatsız edenleri uyarma ise, uygun olmayan ve
istenmeyen sekilde davranan müsterileri uyarmayı içermektedir
(örnegin, sinemada gürültü yapanları uyarma gibi).

- Beklenmeyen ve istenmeyen isgören hareketleri: Müsteri tarafından
tamamen beklenmeyen olumsuz isgören davranıslarıdır. Bu
davranıslar üç grupta toplanabilir: (1) Müsteriye gösterilen dikkat ve
önem (müsteriye ilgi göstermemek, müsteriyi reddetmek, müsteri
konforuna önem vermemek, istedigi bilgileri müsteriyle paylasmamak
gibi). (2) Normal isgören davranısına aykırı davranıslar (kutsal
seylere karsı saygısızlık, müsteriye bagırmak, uygunsuz dokunus,
kabalık göstermek gibi). (3) Kültürel normlara aykırı davranıslar
(müsteriler arasında ırk ayrımı yapmak, yalan söylemek, hırsızlık
yapmak gibi).

1.1.3 Hizmet Hatalarına Tepkiler
Hizmet müsterisi, hizmet hatası olustugu zaman tatminsizlik yasamaktadır.
Tatminsizlik durumunda müsterilerin gösterdigi çesitli davranıslar
bulunmaktadır. Tatminsiz müsteri davranıslarına iliskin literatür (Hirshman,
1970; Landon, 1977; Lovelock ve Wirtz, 2004; Yüksel ve Kılınç, 2003, Ennew
ve Schoefer, 2003) incelendiginde, bu davranısların farklı sekillerde gruplandıgı
görülmektedir.

Hirshman (1970)’a göre, müsteriler tatmin olmadıkları zaman ses çıkarma ve
ayrılma olmak üzere iki farklı davranıs göstermektedir. Hunt (Yüksel ve Kılınç,
2003) da yaptıgı çalısmada bu iki davranısa misilleme (bilerek fiziksel zarar
verme) durumunu da eklemistir.

Benzer bir sekilde, Landon (1977) da, müsterinin tatmin olmadıgı durumlarda iki
tür davranıs sergileyecegini belirtmektedir. Bunlardan ilki “tepki göstermek”tir.
Tepki gösterme kararında olan müsteriler, (1) sletme, yasal organizasyonlar ya
da özel kurumlara sikayetini bildiren “açık tepki gösterenler”; (2) Satıcıyı ya da
ürünü bir daha kullanmayan ve çevresine ürünü kullanmamalarına yönelik
isletme aleyhine olumsuz sözlü iletisimde bulunan “özel tepki gösterenler”
olmak üzere iki grupta toplanmıstır. Müsterinin isletmeden tatmin olmadıgı
durumlarda sergileyecegi ikinci davranıs tipi de “tepki göstermemek”tir. Kisilik
yapısı, kültürü, sikayet çözüm maliyetinin elde edilecek faydadan yüksek olusu
gibi degiskenlerin etkisi ile müsteri tatminsizlik durumunda tepki göstermemeyi
tercih edebilmektedir (Yüksel ve Kılınç, 2003).

Day ve Landon (Ennew ve Schoefer, 2003)’a göre ise, meydana gelen hizmet
hatasından sonra müsteriler öncelikle ya tatminsizliklerini belirtmek ya da
hiçbirsey yapmamak kararını vermektedirler. kinci asamada ise, tepkinin genel
ya da özel olacagına karar vermektedirler. Genel tepkiler firmadan dogrudan
düzeltme isteme, hukuki yollara basvurma veya diger insanlara sikayet etmeyi
içerir. Özel tepkiler ise, firmayı boykot etme (firma degisikligi) ve/veya negatif
kulaktan kulaga iletisimi içermektedir. Örnegin, bir uçus sırasında zayıf
hizmetten dolayı sikayet etmek genel, bir daha o sirketle uçmama kararı almak
özel tepkilerdir (Ennew ve Schoefer, 2003).

Yukarıdaki gruplandırmaya benzer bir sekilde Lovelock ve Wirtz (2004) de
hizmet hatalarına karsı müsterinin verdigi tepkilerin üç sekilde olabilecegini
belirtmislerdir (Bkz. Sekil 1). Bunlar; (1) Firmaya ya da tüketici hakları dernekleri
veya mahkemeye basvurmak gibi üçüncü kisilere sikayette bulunmayı içeren
“genel tepki verme”, (2) firmayı boykot etmeyi ve olumsuz kulaktan kulaga
iletisimi içeren “özel tepki verme” ve (3) hiçbir eylemde bulunmamayı içeren
“eylemsizlik”tir.

Sekil 1 Hizmet hatalarına karsı verilen müsteri tepkilerinin kategorileri
Kaynak: Lovelock ve Wirtz (2004)
Yüksel ve Kılıç (2003) da meydana gelen hizmet hatasından sonra ortaya
çıkması beklenen müsteri davranıslarını üç grupta toplamıslardır:

1- Ses çıkarma: Tatmin olmayan müsterilerin sözlü iletisim
yoludur. Hirshman (Yüksel ve Kılınç, 2003), ses çıkarmayı üç
tipte incelemistir. Bunlardan birincisi yüksek seviyede ses
çıkarmadır. Burada müsteri, tatminsizligini, üst düzey
yöneticilerle paylasmaktadır. kinci tip ses çıkarma eylemi, orta
seviyede ses çıkarmadır. Burada, müsteri, satıs personeli gibi
Hizmet sonucu tatminsizlik
Genel tepki
Özel tepki
Eylemsizlik
Firmaya sikayet
Üçüncü kisilere sikayet
Yasal yollara basvurmak
Firma degistirme
Olumsuz kulaktan kulaga iletisim
Bu tepkilerin herhangi biri ya da bunların kombinasyonu olasıdır

isletmede yüzyüze geldigi, kendisiyle ilgilenen isgörenlere
sikayetlerini bildirmektedir. Üçüncü tip tepki verme ise, düsük
seviyede ses çıkarmadır. Burada ise, müsteri, isletme ve ürün
hakkında hiç kimseye sikayette bulunmamaktadır.

2- Ayrılma: Tatmin olmamıs müsterinin isletme ile kurdugu iliskiyi
durdurması anlamına gelmektedir.
3- Misilleme: Tüketicilerin bilinçli olarak isletmeye zarar verecek
davranıslar göstermesi olarak tanımlanabilir. Yüksek
misilleme, isletmeye fiziksel zarar vermekten baslayıp herkese
isletme ile ilgili kötü sözleri yaymakla devam eder. Bu durum
isletmenin potansiyel müsterilerini etkileyebilmektedir.
Önceki sınıflamalara benzer bir sekilde, McDougall ve Levesque (1999), hizmet
hataları söz konusu oldugunda müsterilerin gösterdigi tepkileri dört baslık
altında toplamıstır:
a. Tepki vermek: Müsterinin hizmet saglayıcısına
sikayetini iletmesidir.
b. Olumsuz kulaktan kulaga iletisim: Müsterinin tatmin
olmadıgı durumları baskalarına iletmesi anlamındadır.
c. Ayrılma: Tatmin olmamıs müsterilerin isletme ile iliski
kurmayı durdurması anlamındadır.
d. Baglılık: Müsterinin isletmede herseyin gelecekte daha
güzel olacagını ümit etmeye devam etmesidir.
Zeithaml ve Bitner (2003) de, hizmet hatasından sonra müsterilerin degisik
sekillerde davranabileceklerini belirtmislerdir. Tatmin olmamıs bir müsteri hata
meydana gelir gelmez firmaya sikayette bulunabilir ve böylece firmaya hızlı
cevap verme sansı verebilir. Bu firma için iyi bir senaryodur, çünkü müsteriyi
tatmin etmek için hemen ikinci bir sansa sahip olabilecektir. Ayrıca, müsteri ile
olan iliskisini ileride de sürdürme ve olumsuz kulaktan kulaga iletisimin önüne
geçme sansına sahip olabilecektir. Ancak, müsteriler hemen degil de daha
sonra yazılı olarak veya telefon etmek yoluyla da firmaya ya da ortaklarına
sikayette bulunabilirler. Böyle durumlarda da yine firmanın hatayı telafi etme
sansı olabilecektir (Zeithaml ve Bitner, 2003).

Bazı müsteriler, hizmet hatası karsısında firmaya sikayette bulunmayı tercih
etmezken, olumsuz kulaktan kulaga iletisimle firma hakkındaki olumsuz duygu
ve düsüncelerini yakınlarına iletmektedirler. Bu olumsuz kulaktan kulaga iletisim
firma için oldukça zararlı olabilmektedir. Böylece, tatmin olmamıs müsteri
olumsuz duygularını yakın ve uzak çevresine iletebilmekte, onları da bu yönde
etkileyebilmektedir. Olumsuz kulaktan kulaga iletisim dogrudan dogruya firmaya
sikayet sırasında yapılmamıssa, firmanın hatayı telafi etme sansı da
olmayacaktır (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Bazı müsteriler ise; hukuk kurumları, tüketici dernekleri veya devletin yetkili
kurumlarına sikayette bulunmak suretiyle üçüncü partilere sikayette bulunmayı
tercih etmektedirler (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Sekil 2’de, hizmet hatasından sonra müsterinin çesitli sikayet davranısları
gösterilmektedir.

Sekil 2 Hizmet hatasından sonra müsteri sikayet davranısları
Kaynak: Zeithaml ve Bitner, 2003

1.1.4 Tepkinin Türünü Etkileyen Faktörler
Hizmet hatasıyla karsılasan ve tatminsizlige ugrayan müsterilerin gösterecekleri
tepkileri etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Müsteri tepkilerine iliskin literatür
(Ennew ve Schoefer, 2003; Kraft, 1977; Yüksel ve Kılınç, 2003) incelendiginde,
bu faktörlerin çesitli sekillerde ele alındıkları ve gruplandırıldıkları görülmektedir.
En çok üzerinde durulan faktörler; pazar faktörleri, satıcı ve hizmet faktörleri ile
müsteri faktörleri olmak üzere üç ana grupta incelenmektedir.
Hizmet hatası Tatminsizlik
/ Negatif Duygular
Sikayette bulunma
Firmaya sikayet
Olumsuz kulaktan kulaga iletisim
Üçüncü kisilere sikayet
Sikayette bulunmama
Ayrılma / Degistirme
Kalma
Ayrılma / Degistirme

- Pazar faktörleri: Hirschman (Yüksel ve Kılınç, 2003), tekel ve
rekabetçi pazarları karsılastıran bir arastırma yapmıstır. Buldugu
sonuçlara göre, rekabetçi pazarlarda tatmin olmayan müsteri
sikayetlerini dile getirmeden, kolaylıkla baska firmaya
geçebilmektedir. Tekelci pazarda ise, baska firmaya geçmek mümkün
olmadıgı için, sikayette bulunmak iyilestirme ve telafi için tek yol
olarak görülebilir.

- Satıcı ve hizmet faktörleri: Tatmin olmayan müsteriler eger hizmet
karmasık, pahalı veya önemli ya da hizmet hatası ciddi ise sikayet
etme egilimindedirler. Dayanıksız ve ucuz ürünlerde ise, sikayet etme
egilimi olmamaktadır. Karmasık, pahalı ve önemli yapısından dolayı
turizm hizmetlerinde tatmin olmayan müsteri sikayet etme
egilimindedir (Ennew ve Schoefer, 2003).

- Müsteri faktörleri: Sikayet eden müsteriler genellikle yüksek sosyoekonomik
seviyededir. Yüksek gelirli, yüksek egitimli olmaları ve
sosyal iliski yapıları yanlıs hissettikleri zaman seslerini yükseltme
bilgisi, güveni ve motivasyonunu vermektedir. Diger yandan, tatmin
olmadıkları zaman bunu dile getirmeyenler ise, daha düsük bir sosyoekonomik
seviyede olan kisilerdir (Kraft, 1977).

Literatürde ayrıca, degisik yazarlar (Day, 1984; Singh ve Panya, 1991; Blodgett,
vd., 1997 ; Yüksel ve Kılınç, 2003 ) tarafından müsteri tepkilerini etkileyen farklı
faktörler de ortaya konmustur. Day (1984)’e göre, müsterilerin sikayet
davranıslarını etkileyen faktörler arasında hizmetin müsteri için önemi,
müsterinin önceki sikayet deneyimleri ve bilgisi, isletmede sikayet etmenin
zorlugu ve sikayet sonucunda basarılı bir degerlendirme yapılarak müsteri
tatminini yeniden saglamak için gereken degisiklikler yer almaktadır.
Singh ve Panya (1991) da yaptıkları bir arastırmada, farklı meslek gruplarından
gelen müsterilerin hizmet hatası ile karsılastıklarında farklı davranıs
gösterdikleri bulgusuna ulasmıslardır. Arastırma sonuçlarında, genellikle genç
ve profesyonel meslek sahiplerinin daha fazla sikayette bulundukları
görülmektedir.

Blodgett, vd. (1997) ise, müsterileri satın aldıkları pahalı ürünlerden tatmin
olmadıklarında, ucuz ürünlerden tatmin olmadıkları zamana göre sikayetlerini
daha fazla dile getirme egiliminde olduklarını belirtmislerdir. Bu durum,
müsterilerin, pahalı hizmetler karsısında beklenti seviyelerinin yüksek
olmasından kaynaklanabilecegi gibi, ödedikleri maddi bedelin karsılıgını
alamadıklarında ucuz mal ya da hizmetlere göre daha yogun hisler
yasamalarından kaynaklanabilmektedir (Yüksel ve Kılınç, 2003).

1.1.5 Müsterilerin Sikayet Etme Nedenleri
Müsterilerin, kendilerinde tatminsizlige yol açan hizmet hatalarına karsı
sikayette bulunmalarını saglayan nedenler asagıdaki gibi ele alınmıstır
(Lovelock ve Wirtz, 2004):
1. Zararı karsılama veye tazminat kazanmak: Müsteriler, genellikle geri
ödeme, tazminat veya hizmeti tekrar almak yoluyla ekonomik kayıplarını
ortadan kaldırmak için sikayette bulunmaktadırlar.
2. Öfkelerini dindirmek: Bazı müsteriler itibarlarını tekrar kazanmak ya da
öfkelerini dindirmek ve düs kırıklıgını ortadan kaldırmak için sikayette
bulunmaktadırlar. Hizmet süreci fazla bürokratik olursa, isgörenler kaba
ve müsteriyi önemsemeden hizmet verirlerse, müsterinin kendine olan
itibarı, saygısı ve degeri olumsuz yönde etkilenebilmektedir. Böyle
durumlarda müsteriler sinirli ve duygusal olabilmektedirler.
3. Hizmeti gelistirmek için yardım etmek: Eger müsteri verilen hizmetle çok
ilgiliyse, sikayet yoluyla hizmetin gelistirilmesi için geri bildirimde
bulunabilir veya katkı saglayabilir.
4. Baska müsteriler için: Bazı müsteriler kötü bir hizmet deneyiminden
sonra baskalarının da aynı sekilde hizmet almasını istemeyebilir ve bu
yüzden sikayette bulunabilirler. Hizmet hala düzeltilmemisse kendilerini
kötü hissedebilirler.

1.1.6 Tatmin Olmamıs Müsterilerin Sikayet Etmeme Nedenleri
Müsteriler, hizmet hatasından sonra her zaman sikayet etme egiliminde
olmayabilirler. Müsterilerin sikayet etmek konusunda bazen neden isteksiz
oldukları konusunda; müsterilerin firmanın cevap verecegine inanmamaları;
hataya karsı bireysel olarak karsı koymak istememeleri; hakları ve firmanın
yükümlülükleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmamaları ve sikayet ederken
harcayacakları zaman ve çabayı önemsemeleri olmak üzere dört neden
verilebilir (Tax ve Brown, 1998).
Bunlara ilaveten, bir müsteri tatmin ve ölçme sirketi olan TARP Worldwide
(Lovelock ve Wirtz, 2004)’a göre de, müsteriler bazı nedenlerden dolayı
sikayette bulunmamaktadırlar. Müsteriler; mektup yazmak, e-posta göndermek,
form doldurmak veya telefon etmek için zaman ayırmak istemeyebilirler. Birçok
müsteri, geri ödemenin kesin oldugunu düsünmedigi ve sorunları hakkında hiç
kimsenin gerçekten ilgilenmedigi ve çözmeye çalısmadıgına inandıgı için
sikayette bulunmayabilmektedir. Bazı durumlarda müsteriler basit bir sekilde
sikayet etmek için nereye gitmeleri gerektigini bilmemektedirler. Bununla birlikte,
birçok kisi sikayette bulunmanın hos olmadıgını düsünmektedir. Bu kisiler
özellikle sikayet edilen kisinin kendilerini bildikleri durumlarda karsı karsıya
gelmekten çekinmektedirler (Lovelock ve Wirtz, 2004).

1.1.7 Sikayet Etme Egiliminde Olanlar
Hizmet hatası sonucu tatminsiz olan müsteriler, sikayet etme egilimlerine göre
farklı sekillerde gruplandırılmıslardır. Müsteri sikayetleri literatürü (Stephens,
2000; Singh, 1990 ; Zeithaml ve Bitner, 2003) incelendiginde, müsterilerin
demografik yapılarının ve sosyal normlarının sikayet etme davranıslarını
etkiledigi görülmektedir.

Stephens (2000) tarafından yapılan bir arastırma sonuçlarına göre; daha
yüksek sosyo-ekonomik durumda olanlar daha düsük seviyedekilere göre daha
çok sikeyet etme egilimindedirler. Sahip oldukları daha iyi egitim, daha yüksek
gelir ve sosyal statü, bir sorunla karsılastıklarında seslerini yükseltecek güven,
bilgi ve motivasyonu saglamaktadır (Lovelock ve Wirtz, 2004).
Singh (1990) tarafından yapılan bir arastırmada da, müsteriler sikayet etme
egilimlerine göre 4 kategoriye ayrılmıslardır: Pasifler, tepki verenler, öfkeliler ve
eylemciler.

Pasifler: Bir eylemde bulunmaya en az egilimli olan müsteri grubudur. Firmaya
sikayet, olumsuz kulaktan kulaga iletisim ve üçüncü kisilere sikayet konusunda
istekli degildirler. Sikayette bulundukları zaman elde edecekleri kazanımların,
harcadıkları çaba ve zaman yanında yeterli düzeyde olamayacagı
görüsündedirler. Bazılarının kisisel degerleri ve normları da sikayette
bulunmalarını engellemektedir. Bu tür müsteriler kendilerini pazar yerinden
yabancılasmıs hissetmek istememektedirler (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Tepki verenler: Bu tür müsteriler, firmaya sikayette bulunurlar, ancak olumsuz
kulaktan kulaga iletisim ve firma degisikligi veya üçüncü kisilere sikayette
bulunma egiliminde degildirler. Bu müsteriler, hizmet saglayıcısının en iyi
dostları olarak görülebilirler. Aktif bir sekilde sikayette bulundukları için firmaya
ikinci bir sans vermektedirler. Pasifler gibi, bu gruptaki müsteriler de, diger iki
gruba göre pazar yerinden daha az yabancılasmıs müsterilerdir. Sikayette
bulunmanın sosyal faydaları olduguna inanmakta ve görüslerini dile getirmekten
çekinmemektedirler. Firmaya sikayette bulunmanın olumlu sonuçlar
doguracagına inanmakta ve olumsuz kulaktan kulaga iletisim veya üçüncü
kisilere sikayette bulunmayı tercih etmemektedirler (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Öfkeliler: Bu gruptaki müsteriler, olumsuz kulaktan kulaga iletisime ve firma
degistirmeye egilimlidirler. Üçüncü kisilere sikayette bulunmamaktadırlar.
Kendilerini pazar yerinden yabancılasmıs hissetmekte, firmaya sikayette
bulunmanın sosyal faydaları olduguna inandıkları halde firmaya kızgınlık
duymaktadırlar. Firmaya ikinci bir sans vermektense, baska bir firmaya
geçmekte veya olumsuz kulaktan kulaga iletisimde bulunmaktadırlar (Zeithaml
ve Bitner, 2003).

Eylemciler: Bu gruptaki müsteriler her sekilde sikayette bulunmaktadırlar. Bunlar
arasında firmaya sikayette bulunmak, olumsuz kulaktan kulaga iletisim yapmak
ve üçüncü partilere de sikayette bulunmak gösterilebilir. Sikayette bulunmak
kisisel normlarıyla örtüsmektedir. Öfkeliler gibi, bu gruptakiler de kendilerini
pazar yerinden yabancılasmıs hissederler. Sikayetin her türünün olumlu
sonuçlar doguracagı yönünde oldukça optimist bir yaklasım içerisinde
bulunmaktadırlar (Zeithaml ve Bitner, 2003).

1.1.8 Müsteri Sikayetlerinin Önemi
Müsteri sikayetleri literatürü (Yüksel ve Kılınç, 2003; Tax ve Brown, 1998)
incelendiginde, sikayette bulunan müsterilerin kendilerine fayda saglamaları
yanında, hizmet firması için de birçok fayda sagladıkları görülmektedir.
Müsteriler, sikayette bulunarak firmayı hizmet hatasından haberdar etmekte ve
firmanın etkili bir sikayet yönetim stratejisi uygulayabilmesinin önünü
açabilmektedirler.

Degisik alanlarda yapılan uygulamalı çalısmalar, etkili sikayet yönetim
stratejisinin, kaybedilecek bir müsterinin isletmeye geri kazandırılması
konusunda önemli etkileri oldugunu saptamıstır. Barlow ve Moller (Yüksel ve
Kılınç, 2003) tarafından yapılan bir arastırma sonuçlarına göre, müsterinin
önemli bir sikayeti var ve bu çözümlenmemisse, müsterilerden 91%’i o
isletmeden tekrar alısveris yapmamakta, sikayetin tatmin edici nitelikte
çözümünde ise, müsterilerin 82%’si isletmeden tekrar hizmet almaktadır.
Dolayısıyla, sikayet yönetimi isletmeler için önemlidir.
Etkili bir sikayet yönetiminin, isletme kârlılıgı üzerinde de etkisi oldugunu
belirten Barlow ve Moller (Yüksel ve Kılınç, 2003), yaptıkları diger bir
arastırmada, müsterinin isletmeyi terk etme oranının 5% azaltılabilmesi
durumunda, organizasyon kârının 25-85% arasında artıs gösterebilecegini
bulmuslardır. Yapılan bu çalısmalara göre, müsteri sikayetlerine anında ve etkili
cevap verebilmek müsteri tatminini artırmakta, kisiye önemsendigi mesajı
vermekte, isletmeyi gelecekteki satın alma kararlarında düsünmesine neden
olmakta ve isletmenin olumlu sözlü reklamının yapılmasını saglamaktadır.
Sikayetin müsteri tarafından hizmet saglayıcısına iletilmesi, müsterinin halen
isletmeye güvendiginin, deger verdiginin ve iliskisini devam ettirmek istediginin
isareti olabilmektedir (Yüksel ve Kılınç, 2003).
Sikayet yönetiminin yukarıda belirtilen faydalarını elde edebilmek için firmalar
müsterilerini kategorize etmektedirler. Ancak, çogu firma, sikayetleri kategorize
etme konusunda basarısız olmaktadır. Bunun için dört neden gösterilebilir.
Bunlardan birincisi, isgörenlerin çogu zaman, müsteri problemin detaylarını
anlatırken az ilgi göstermeleridir. kincisi, çogu isgören ve yöneticinin sorumluluk
almak yerine hatadan dolayı müsteriye suç bulmalarıdır. Digeri, müsterilerin
telefonla yaptıgı veya isgörenlere aktardıgı sikayetlerinin çözümlenmeden
durması ve henüz bir çaba gösterilmemis olmasıdır. Sonuncusu ise, firmanın
sikayetleri toplama ve çözmeye çalısma konusunda sistematik bir yolunun
olmamasıdır (Tax ve Brown, 1998).

Devamı...

Müşteri Sadakati Oluşturmanın 5 Kuralı

Sadık bir müşteri tabanına sahip şirketler iyi ekonomik koşullarda daha yüksek kârlar elde ederler ve zor zamanlarda da hayatta kalmak için sadık müşterilere bağımlıdırlar. Bu nedenle, müşterilerin tekrar tekrar gelmesini sağlamak herhangi bir işin en önemli kısmıdır. Sürekli yeni müşteri bulmakla uğraşan hiçbir şirket başarılı olamaz. Müşteri sadakatini güçlendiren ve yaşayan şirketler, sürekli yeni pazar ve müşteri arayanlara göre çok daha istikrarlıdır.

Sadık Müşteriler Nasıl Oluşturulur?

Şirketler, müşteri sadakatini genellikle müşteri tatmini ve özel teşviklerle oluşturmaya çalışmaktadır. Ama tecrübeler gösteriyor ki, tatmin tek başına müşteri sadakati oluşturmamaktadır. Amigoluk ve pohpohlama da müşteri sadakati yaratmamaktadır. Neden? Çünkü sadakat bir davranıştır ve basitçe insanlara ne yapacaklarını söyleyerek sağlanamaz. Tekrar satın alma etkinliği, müşteri sadakatini oluşturan 5 kurala verilen tepkidir.

Müşteri Sadakatinin 5 Kuralı

Sadakati oluşturmak bir amaç değildir; bir etkinlik, bir süreçtir. Başka bir deyişle, bir istikamet değil, şirketinizin sürekli yapmak zorunda olduğu bir yolculuktur. Müşteri sadakati oluşturmanın 5 kuralı şunlardır:

Kural 1: İnsanlar, insanlarla iş yapar

“İnsanlar, insanlarla iş yapar”, müşteri sadakati oluşturmanın köşe taşıdır. Diğer kuralların hepsi insanlararası ilişkiye dayalıdır. Ticaretin kalbi ve ruhu insanlardır; binalar, ürünler, patentler ya da başka bir şey değil. Diğer her şey eşit olmak kaydıyla (hatta bazen olmasa da olur), insanlar sevdikleri ve kendilerini seven insanlarla iş yapmak ister.

Peki müşterilere önemli olduklarını nasıl gösterecek, sizi ve işinizi sevmesini nasıl sağlayacaksınız? Esas olarak şunları yapabilirsiniz:

• Onları tanıyın: Bu müşterinin adını bilmek ve son görüşmenizi hatırlamak kadar basit de olabilir, işlerini ve ailelerini vs. tanımak kadar kompleks de.

• Onları anlayın: Müşteriler, ihtiyaçlarının ve isteklerinin anlaşıldığına ve dikkate alındığına dair önemsendiklerini bilmek ister.

• Onlara yardımcı olun: Müşteriler, hayatlarını kolaylaştırmak için yardımınızı ister. Satın alma kararlarında bilginizi paylaşmak ister.

• Onlara rehberlik edin: Kendilerini tanıdığınızı ve anladığınızı düşündüklerinde, doğru satın alma kararında rehberliğinize güvenirler. Yukarıdaki kurallar, müşterilere soru sormakla ve onları tam olarak dinlemekle başlar ve biter.

Kural 2: Farklılaşma

Her satın alma ve her satışta rekabet söz konusudur. Kazanmak için ürününüz/çözümünüz/hizmetinizin daha çekici olduğunu; ürününüz /çözümünüz /hizmetinizin riskli ya da itici olmadığını göstermek zorundasınızdır.

Belki ürününüzü farklılaştıramayabilirsiniz ama hizmetlerinizi ve müşteriyle ilgilenme tarzınızı farklılaştırabilirsiniz.

Ödeme süreleri, teslimat ve edinilebilirlik, mallar için geleneksel farklılaştırıcı öğelerdir. Ancak bu farklılıklar geçicidir ve mutlaka müşteri sadakati oluşturmaz. Ama müşteriye ne yaptığınızı ya da ürününüzü nasıl yaptığınızı anlatmak farklılaştırıcı bir öğedir; tabi ki başkaları da aynı şeyleri iddia etmediği sürece.

Farklılaşma ancak müşterileriniz için bir değer farkı yarattığınızda işe yarar. Volvo kendi araçlarının en güvenilir olduğunu söylemektedir; diğerleri daha hızlı, daha sportif, daha büyük, daha lüks olabilir ama güvenlik istiyorsanız Volvo almalısınız demektedir.

Müşterilerinizle ilişkilerinizde kullanacağınız yöntemlerde, sergileyeceğiniz kişilik, ilgili davranış, tarz, tecrübeler ve eşsiz yeteneklerinizi kullanabilirseniz farklı olabilirsiniz.

Kural 3: Değer ve Güvence

Değer, fiyatla karıştırılmamalıdır. Fiyat, yalnızca değerin bir parçasıdır. İnsanlar satın alma kararlarını kendi özel durum ve arzuları temelinde verirler.

Daima fiyat yerine değerden söz etmelisiniz. Değer sağlamak, ürününüzün ya da hizmetinizin ötesinde düşünmektir; tıpkı dişçilerin, bekleme odalarında müzik dinletmeleri, bazı işletmelerin ise bekleme salonlarında plazma tv’lerin açık olması gibidir.

Burada işin temeli, müşteriye kendisini iyi hissettirecek en iyi yolu   bulmaktır.

Bu arada değer sağlamanın dışında, güvence de sağlamalısınız. Bunun nedeni, müşterilerinizin sizinle tekrar tekrar iş yapmakla ilgili tek teşvikin, bir sonraki satın almanın en sonuncusu kadar iyi bir değer sağlayacağına dair güvence olmalıdır. Güvence, geri dönüşün çekim noktasıdır.

Bunun anlamı, müşterinin beklentilerinin her seferinde karşılanmasıdır. Mc Donald’s sadık müşterilere sahiptir; sadece en iyi burger’leri yaptıkları için değil, müşteri beklentilerini istikrarlı olarak karşıladıkları için. Mesela Zippo’nun garantisi şudur: “Çakar, çakmazsa değiştiririz.”

Siz de kendi değer ve güvence teklifinizi bir ya da iki cümleyle özetlemelisiniz.

Kural 4: Etkin İletişim

Müşterilerinize verdiğiniz mesaj, müşteri sadakati oluşturma sürecinde merkezi bir önem taşır. Ne söylediğinizle, nasıl söylediğinizle ve bakışınızla iletişim kurarsınız. Müşterinizle iletişim konusunda önemli noktalar şunlardır:

• Her görüşmenin başlangıcında bir ilişki kurun. Her müşteriyle etkin şekilde iletişim kurmak için, öncelikle bir ilişki olmalıdır.

• Bir kez ilişki kurulduğunda, ister satış, ister hizmet, isterse müşterinizi eğitmek olsun, misyonunuzu iletmeye başlayabilirsiniz.

• Tartışmalarda müşterinize rehberlik edin. Bu aynı zamanda müşteriye seçim yapmak, kararlarını ayrıntılandırmak ya da istediklerini edinmek konusunda rehberlik edebileceğiniz andır.

• İletişimin takibi, değer ve güvence teklifinizin ve müşteriye verdiğiniz önemin güçlendirilmesini sağlar. Bunlar arasında teşekkür notları, mektuplar, özel günler, hatırlatmalar ve duyurular yer alabilir.

Kural 5: Odaklanmak

Dikkatinizin bütün amacı odaklanmak olmalıdır. Odaklanmak müşteri sadakatini üç yoldan etkiler:

• İşiniz ve kendiniz hakkında ne düşünüyorsunuz? Müşteri sadakatini oluşturan 5 kuralı en derin düşüncelerinizin merkezine koyduğunuzda, bilinçaltınızdaki sonsuz güçleri amacınıza hizmet için kullanıyorsunuz demektir.

• Müşterileriniz hakkında ne düşünüyorsunuz? Basitçe bir satış yapmak yerine ilişkiye odaklanma yeteneğinizi geliştirmek, müşteri sadakati oluşturmada kritik önem taşır.

• Müşterileriniz sizin hakkınızda ne düşünüyor? Daha fazla odaklanmak göze korkutucu görünebilir. Yeni müşteriler edinmek yerine mevcut müşterilere bağımlı kalmak ve odaklanmak konusunda şüphe duyuyor olabilirsiniz. Pekâlâ, bu şüphecilik tersine çevrilebilir: Düşüncelerinize odaklanın ve bilinçaltınızı kullanın.

Müşteri Sadakatiyle İlgili Bir Başarı Öyküsü: TOYOTA

Yeri gelmişken Toyota’nın müşteri sadakatiyle ilgili başarı öyküsünü aktaralım. Toyota, şirketini bütün kârın sadık müşterilerden geldiği esasına göre kurmuştur. Saldırgan bir şekilde sadakatin peşinden koşmaktadır. Toyota müşterilerinin yüzde 70’inden fazlası tekrar Toyota marka bir otomobil almak için geri gelmektedir. Birçok oto üreticisinin tekrar satış oranı ise sadece yüzde 30’dur.

Toyota mevcut müşterilerine odaklanmaktadır. Bugün Toyota’nın broşürlerine baktığınızda eski modellere de yer verildiğini görüsünüz. Mesaj şudur: “Arabanız eski ya da yeni olsun fark etmez; eğer bizim arabalarımızdan birine sahipseniz, ailenin üyesisiniz demektir.”

Fortune’ın Ağustos 2008 tarihinde yayımladığı “Dünyanın En Büyük 500 Şirketi” sıralamasında Toyota, 15 milyar dolarlık kârıyla 5. sırada görünür (bir önceki yılın yani 2007 yılının sıralamasıdır).

Sadık Müşteriler İşinizi Nasıl Başarılı Kılar?

Muhasebe hesapları size ne kadar kâr ettiğinizi gösterebilir ama bu kârı hangi müşterilerden elde ettiğinizi göstermez. Gerçek şudur ki bütün kârlar sadık müşterilerden gelir. Çünkü:

Birincisi; tekrar gelen müşterileri işinizle, ürünlerinizle ve hizmetlerinizle ilgili olarak eğitmek zorunda değilsinizdir. Sizi zaten bilmektedirler. Bu sizin için para ve zaman tasarrufu, yani kâr demektir.

İkincisi; tekrar gelen müşteriler öngörülebilirdir. Bütün müşterilerin davranışlarını öngörebilirseniz, envanterinizi çok daha iyi tutar, verili bir dönemde yapacağınız satışa göre satın alma ve stoklama yapabilirsiniz ve böylece masraflarınız azalırken kârınız yükselir.

Üçüncüsü; yeni müşterileri çekmek daha maliyetlidir, öyle ki potansiyel kârınız tamamen iptal olabilir ya da azalabilir. Şirketler reklam, promosyon ve kampanyalar yoluyla yeni müşterileri çekmek için milyonlar harcamaktadır ve bu yeni müşteriler tekrar gelen müşteriler haline gelmedikçe kâr etmemektedir. Ama mevcut müşterileri çekmenin maliyeti neredeyse hiçbir şeydir ya da buna yakındır.

Dördüncüsü; yeni müşterilerle uğraşmayı öğrenmek daha fazla zaman ve para alır. Kredi kartı alışkanlıkları, hizmet tercihleri, teslimat zamanı talepleri vs.

Son olarak; tekrar gelen müşteriler işinizi pazarlamak için harika bir kanaldır ve bunun size hiçbir maliyeti yoktur. Müşterilerin tavsiyesi daha inandırıcıdır ve sonuçta size gelecek yeni müşterilere daha fazla değer taşırlar. Aslında tamamen ağızdan ağza pazarlama yöntemiyle bir iş kurulabilir.

Serkan BİLGE

www.gencgelisim.com

Devamı...

Müşterinizi Firmanıza Nasıl Bağımlı Hale Getirirsiniz?

Müşteri bağımlılığı yaratmanın üç şartı var: 

Yüksek kaliteli ürün ve hizmet sunmak 
Olağanüstü hizmet vermek 
Sürekli iletişim 
Yüksek kaliteli ürünler: Müşteri ürününüzün kalitesini yargılarken her şeyi hesaba katılır. İşletmenizin her yönü, ürünün kalitesini desteklemelidir. Ambalajın en güzel olması gerekmez ama müşterinin eline geçtiğinde ürünün iyi durumda olmasını sağlayacak kadar dayanıklı olmalıdır. Zamanında ulaşmalı ve söz verdiğiniz gibi görünmelidir. Bu kavram aksi yönde de çalışır. Sunumunuz da ürününüz kadar iyi olmalıdır. Müşteriler eğer sizin paralarının değerini teslim ettiğinizi hissederlerse sizden almaya devam ederler. Değer aslında göreceli kıymet anlamındadır. Yani 5 dolarlık bir şey alıyorsanız fakat o sizin için daha kıymetliyse (olağanüstü kullanışlı veya duygusal bir nedenden dolayı) onun değeri sizin ödediğiniz 5 dolardan fazladır. 


İpucu: Müşteriler, eğer elde ettikleri değerin ödedikleri fiyattan fazla olduğunu hissederlerse size sadık kalırlar. 

Olağanüstü müşteri hizmeti: Ürününüze katılan değerin önemli bir bölümü, müşterilerinizin firmanızdan umduğu hizmetten kaynaklanır. İyi hizmetin unsurlarından bazıları şunlardır: 



Zamanında teslim 
Güvenilirlik 
Doğru ve net faturalama 
İade ve geri ödeme kolaylığı 
Esneklik 
Özenlilik 

Devam eden iletişim: Müşteri bağlılığı yaratmanın en iyi yolu onlarla sürekli iletişim kurmaktır. Örneğin bir bilgisayar firması, müşteri onlardan ürün aldıktan kısa bir süre sonra ürünleri hakkında ne düşündüklerini ve onu nasıl kullandıklarını, ürünün beklentilerini karşılayıp karşılamadığını soran bir mektup gönderiyor. Firma bu soruların yanıtlarını yalnızca müşteri memnuniyeti sağlamak için değil, gelecekteki bilgisayar tasarımlarını buna göre uyarlamak ve müşteri gereksinimlerini giderecek yeni ürünler bulmak için de kullanıyor.


Müşteri ile iletişim hatlarını açık tutmanın başka birçok yolu daha var. Örneğin bir başka firmanın sahibi, müşterileriyle ilişkisini yeni, yaratıcı ve alışılmadık yollarla sürdürme konusunda çok yaratıcı. O kadar ki, ailesiyle birlikte Avrupa’ya gittikleri zaman, çocukları ve kocasıyla birlikte listelerdeki bütün isimlere kart atıyorlar. 


Müşteri ile ilişki sürdürme yönteminin bir diğer cazip yolu onlar için eğitim malzemesi sağlamak. Örneğin makyaj malzemesi satıyorsanız yılda bir veya iki kez güzellik sırları veren bir bülten gönderebilirsiniz. Bunun alım satımla bir ilgisi yoktur, müşterilerinize bir hizmet ve adınızı akıllarında tutmalarını sağlamak için bir yöntemdir. 


Müşterilerle devam eden bir ilişki kurmanın başka bir yolu da onlara yıl boyuncu kullanabilecekleri ve adınızı önlerinde bulunduracakları bir şey göndermektir.


Sık sık çalıştığım doğrudan posta firmalarından biri olan Wordtronics, her yılbaşı bana plastikten bir takvim yaprağı tutacağı gönderir. Sonra her ay, o ayın takvim yaprağını gönderirler. Bu akıllıca bir taktiktir; eğer takvimin tamamını bir seferde gönderse, isimlerini görmeye alışırım ve bir süre sonra fark etmem bile. Fakat her yeni yaprak gelişinde yanında kısa bir mektup bulunur. Bu resmi olmayan arkadaşça mektup aynı zamanda firmanın hizmetlerini de hatırlatır.


Hediyelerini özel yapan şey, her ayın yaprağında, içinde adımın açıkça görüldüğü bir karikatür bulunmasıdır. 

Varsayın ki Wordtronics’e her takvim yaprağının basımı 1 dolara ve postalanması da 0.55 dolara mal oluyor. Yanındaki mektup da 0.55 dolar. Bir müşteriyi elde tutmak için ayda 2.05 dolar ödemeye değer mi? Firmam har yıl Wordtronics’e binlerce dolar ödüyor. Benim bağlılığımı sürdürmek için 29.60 dolar çok küçük bir bedel. 


Bir bağlılık programına ne kadar para harcayabileceğinizi bulmak için, müşterilerinizin uzun vadedeki değerini belirlemelisiniz. Bunu en sadık müşterilerinizin ortalama harcamalarını bularak yaparsınız. Varsayın ki, tekrarcı bir müşteriniz yılda ortalama 100 dolar harcıyor. Müşteri başına yılda 29.60 dolara mal olacak bir bağlılık programı pek iyi bir fikir olmaz. Müşterileri tutmak için ne kadar harcamanız gerektiğini söyleyen sihirli bir formül yok. Yapacağınız en iyi şey, çeşitli programlar geliştirip seçeneklerinizi denemek. Müşteri başına yılda 8 hatta 10 dolar müşterinizin sizden almasını devam ettirmeye değer fakat 12 dolar çok fazla olabilir.


10 dolar harcamanın en iyi sonucu verdiğini düşünün. Bunu bir seferde de harcayabilirsiniz, çeşitli şekillere de bölebilirsiniz. Yıl boyu birkaç kişisel not gönderip yılbaşında 5 dolar tutan bir hediye verebilirsiniz; üç ayda bir mektup gazete gönderebilirsiniz, müşterinin doğum günü için 10 dolarlık bir indirim sertifikası verebilirsiniz. 


En iyi müşterinizi tutmak için ne harcarsanız harcayın, bu yeni müşteriler bulmak için para harcamaktan çok daha iyi bir yatırımdır.


Müşteri bağımlılığı programları ile ilgili unutulmaması gereken en önemli nokta, onları sürdürmek için para ve emek gerektiğidir. Bir bağlılık programını en etkili şekilde çalışması için onu güncel ve eğlenceli tutun, sık sık canlandırın. En iyi müşterilerinize, hiç neden yokken hediyeler gönderin. İnsanlar sürprizleri, hediyeleri ve kendilerine teşekkür edilmesini severler.


http://www.uslanmam.com/yatirim-firsatlari-ve-kariyer-planlari/147545-musterinizi-firmaniza-nasil-bagimli-hale-getirirsiniz.html

Devamı...