Yüksek fiyatlandırmayla müşteri sadakati sağlamanın 3 yolu

Pek çok marka, ürün veya hizmet fiyatlandırması yaparken, karlılığını ve hedef kitlesinin alım gücünü göz önünde bulundurur. Ancak, üretim sürecindeki maliyetler, marka konumlandırma gibi birçok nedenden dolayı bu süreçte her zaman düşük fiyatlandırma yapmanız mümkün olmayabilir.

Bir başka açıdan bakacak olursak da fiyatları düşürmeniz, markanızın prestiji açısından bazen doğru bir strateji olmayabilir. “Ucuz” olarak algılanmayı, işletme kültürünüz için doğru bulmayabilirsiniz.

Yine de genel olarak müşteriler, elbette en iyi ürünleri en uygun fiyatlara almak için alternatifleri değerlendirmek isterler. Peki, siz “ucuz” olmayı mı tercih edersiniz, yoksa müşteri kaybetmeyi mi? Elbette ikisi de hiçbir markanın arzu edeceği seçenekler değil. Bu durumda fiyatlarınızı düşürmeden ürün ya da hizmetlerinizi konumlandırabilmek ve müşteri kaybı yaşamamak için neler yapabilirsiniz?

İşte ürün ya da hizmetlerinizi doğru şekilde fiyatlandırarak, pazarda başarılı şekilde bir konumlandırma yapabilmeniz için uygulayabileceğiniz bazı yöntemler…

1. Müşteriyi daha ucuz alternatiflere yönlendirmek

Müşterileriniz ürün ya da hizmetlerinizin fiyatını yüksek buluyorsa, onlara pazarda yer alan alternatifleri önerebilirsiniz. Evet yanlış duymadınız, kalitenize güveniyorsanız müşterilerinize rakiplerinizi önerebilirsiniz. Elbette daha ucuza bu kaliteyi satın alamayacaklarını ekleyerek. Böylece ödedikleri ücretin, sadece satın aldıkları ürün ya da hizmette nelere karşılık geldiğini anlayabilir, ondan sağladıkları faydayı başka şekilde elde edemeyeceklerini daha net bir şekilde görebilirler.

2. “Para vermiyorsunuz; fayda satın alıyorsunuz” algısı yaratmak

Satın alma sürecindeki müşteriler genellikle, ne satın aldıklarından çok ödedikleri ücrete odaklanabilirler. Ancak, siz ürün ya da hizmetinizle, onlara sağladığınız faydadan eminseniz, bunu onlara hatırlatabilirsiniz. Satın aldıkları ne olursa olsun onu uzun süre kullanarak aslında uzun vadede bir yatırım yaptıklarının ya da markanızın kendilerine, aradıklarının en iyisini verdiğinin altını çizmeniz bu anlamda faydalı olur.

Ayrıca marka değeri oluşturabilmek için yüksek fiyatlı konumlandırma, sık uygulanan pazarlama stratejilerinden biri. Unutmamak gerekiyor ki birçok marka ürün değil prestij sattığını vurgulayarak pazarda birçok benzeri olan ürünlerini çok daha yüksek fiyatlandırabiliyor.

3. Müşterinizle aynı fikri paylaşın

Fiyatlandırma, satış ve pazarlama stratejileri arasındaki en hassas konulardan biri. Dolayısıyla, müşterilerinizden ürün ya da hizmet için para alıyorsanız, onların yanında olmanız gerekir. Onlara karşı çıkmak, düşüncelerine destek vermemek, hem onların güveni kaybetmenize neden olur hem de alışverişte sürekliliğe engel olabilir.

Bu durumda, ücretin yüksek olduğunun farkında olduğunuzu, daha önceki müşterilerin de benzer yorumlarda bulunduğunu söyleyerek onlara destek verebilirsiniz. Ancak, ödenen paranın buna değeceğini ve tekrar benzer bir ürün ya da hizmet için harcama yapılmasına gerek kalmayacağı gibi güven veren noktaları öne sürebilirsiniz.

Nazlı Alın

sosyalmedya.co

Devamı...

Kurum Kimliği Sonucunda Oluşan Kurum imajı

Kurum kimliği kendisiyle alakalı kavramlar olan kurum ünü ve kurum imajının her ikisinin de oluşumunda başlangıç noktası olarak gösterilir. Kurum kimliği organizasyonun değerlerinin, amacının, stratejilerinin ve kültürünün bileşkesidir (Cravens 2006). Kurum kimliği kendini oluşturan unsurlar dolayısıyla (kurumsal iletişim, kurumsal kültür, kurumsal dizayn vb) kendine özgüdür ve bu özellikler paydaşların akıllarında kurumla ilgili bir imajın oluşmasını sağlamaktadır. Kurumun renklerinden, logolarından, çalışanların davranış ve görünümlerinden, kurumun iletişim biçimlerine kadar kurum kimliğini oluşturan her şey paydaşların zihinlerinde bir imaj oluşmasına neden olur (Küçük 2003). Mevcut araştırmalara göre kurumun iklimi, konforu, fiyatları, ürün ve hizmet kalitesi, diğer kurumlardan farklılıkları kurum imajın temel elementleridir. Her bir element tüm kurum imajının oluşumuna farklı açılardan katkılarda bulunur (Orth 2009).

Kurumsal imaj bir kuruluşun çalışanları, hedef grupları (müşteriler, ortaklar vs.) ve kamu üzerinde kurum kimliğinin etkisi sonucunda ortaya çıkmaktadır. Kuruluşun kimliği aracılığıyla kişilerde organizasyon hakkında bir görüş, resim ve düşünce oluşmaktadır. Kuruluş hakkında oluşmuş olan bu yabancı resim, yalnızca soyut bir izlenimdir. Gerçekliğe çok yakın olabilir, fakat onunla tam olarak örtüşmez. Kurumun kendisi hakkında sahip olduğu düşünce ile hedef grubun sahip olduğu düşüncenin örtüşmesi durumu ise ideal imajı oluşturacaktır (Alemdağ internet 2007).

Bir araştırmada, kurum kimliğinin algılanışında çalışanlar ile müşteriler arasında bir takım farklılıklar ve benzerlikler olduğu ortaya çıkarılmıştır. Farklı kimlik algıları da zihinlerde farklı imajlara yol açmaktadır. Kurumun yenilikçiliği ve yaratıcılığı, müşteri tatmini ile pozitif ilişkiliyken, çalışan tatminine anlamlı etkisinin olmadığı bulunmuştur. Buna karşın, güvenilir ve lider oluşu, çalışan tatmini artırıcı bir rol oynarken müşteri tatmini çok fazla etkilememektedir. Modern ve prestijli bir yapısının olması, her iki grubun tatminini artıcı rol oynamaktadır. Katılımcıların kurum kimliğine yönelik imaj algılamalarını güçlendirmek için grupların farklı kimlik boyutlarına farklı anlamlar yüklendiğinin bilinmesi gerekir (Chun 2006).

Kurum kimliğini oluşturan unsurlar ve bu unsurların kurum imajını oluşturması aşağıdaki şekil yardımıyla açıklanabilir. Şekilde görüldüğü gibi kurum imajı, kurum kimliğini oluşturan unsurların bir sonucudur.

Bir kişi organizasyon kimliğinde var olan tutum ve değerler ile kendini özdeşleştirirse organizasyona olan bağlılık ve organizasyonda kalma niyetinde artış olur. Kuruma yönelik saygınlık algısı kişinin kendine yönelik pozitif değerlendirmesini beslediği için daha az prestiji olan bir kurum için mevcut kurumu terk etmekte tereddüt edecektir. Kurumun dışardanda saygın olarak algılanması, çalışanların orgnizasyonel özdeşleme sürecinin kolaylaşmasına yol açmaktadır (Mignonac 2006). Kurum kimliği kuruluşun kendi resmini tanımlarken, kurum imajı yabancı resmi tanımlamaktadır. Yani imaj kimliğin sosyal alandaki projeksiyonudur. Kurum imajı, gerçekte var olan kurum kimliğinin algılanmış halidir (Bakan 2005).

Neslihan DERİN- Erkan T. DEMİREL

Devamı...

Kurumsal Kalite

İstenilen şartlara, ilk defada, tam zamanında ve her defasında uymak şeklinde tanımlanan kalite, bir organizasyonun başarısının ölçütüdür (Dereli 2003). Kalite, günümüzde bir işlev değil stratejidir. Stratejik yaklaşıma göre müşteriler, işletmelerin stratejik önem taşıyan çıkar gruplarıdır. Buna göre bir işletmenin ürettiği mal ya da hizmet müşterilerin gereksinmelerini ve beklentilerini karşıladığı zaman, kalitelidir (Uyguç 1998). Kurum ürünlerinin olumlu bir imaj oluşturması için gerekli olan kalite kriterleri; “dayanıklılık, ekonomiklik, modernlik, yapılan işte uzmanlık, yaratıcılık, yenilikçilik, ciddiyet, sürat, güvenilirlik, nezaket, kolaylık, huzur, düzenlilik, temizlik, planlı iş akışı, iyi servis ve hizmet, nitelikli personel, iş yapma arzusu, işe özen gösterme, yardımseverlik ...” şeklinde sayılabilir (Bakan 2005).

Olumlu bir kurum imajı oluşturmak isteyen tüm işletmeler, kimliklerinin bir unsuru olarak müşterilerine kaliteli mal ve hizmet sunmak durumundadır (Bakan 2005). Kurumların mal veya hizmetlerinin kalitesi hakkında kamuoyunda oluşturduğu olumlu imaj, söz konusu mal veya hizmetin talep esnekliğini düşürecek ve işletmeye daha yüksek fiyat ve kâr payları ile çalışma olanağı sağlayacaktır. Kalitenin yükseltilmesi için daha pahalı üretim girdileri gerekse bile, işletme fiyat farklılığı sayesinde maliyetlerini karşılayabilecektir (Uyguç 1998). Kalite müşteriler tarafından tanımlanıyor olmasına rağmen çalışanlar tarafından oluşturulur. Hizmet endüstrisinde kaliteyi dengede tutan asıl şey insan faktörüdür. Firma başarıyı elde etmek için hem içe yönelik imajını hem de dışa dönük imajının olumlu olması için elinden geleni yapmalıdır. Çünkü bu iki imaj türü biribirini etkilemektedir. Çalışanların mutlu olduğu olumlu kurum iklimi müşterlere karşı olan tutum ve davranışların olumlu olmasına yol açacaktır (Kandampully 2007).

Günümüzde, insan yaşamını her alanda etkileyen önemli kavramlar arasında “kalite” kavramı da sayılmaktadır. İnsan yaşamını etkileyen ve insan refahına önemli ölçüde değer katan alanlardan biri de hizmet sektörüdür. Hizmet genel olarak, “fiziksel ve psikolojik olarak bireye, sosyal olarak da topluma zaman, mekân ve yer faydası sağlayan soyut olgu” olarak tanımlanabilir. Hizmet kalitesinin ise “beklentilerini karşılayabilmek için müşteriye üstün hizmet sunulması” ya da “bir kuruluşun müşteri beklentilerini karşılayabilme veya geçebilme yeteneği” olarak ifade edilebilir (Devebekan internet 2009).

Hizmet kalitesinde belirleyici unsur, müşterilerdir. Hizmet kalitesi söz konusu olunca dikkat edilmesi gereken husus, kalitenin müşteriler tarafından nasıl algılandığıdır. Bu cümleden hareketle hizmet kalitesi için “gerçek ve algılanan hizmet kalitesi arasındaki farktır” denilebilir.

Günümüzde değişen tüketici ihtiyaçlarını karşılama amacındaki hizmet işletmeleri, her şeyden önce kaliteyi esas almak zorundadırlar. Çünkü kalite her alanda sürekli iyileştirmeyi hedeflemektedir. Müşteri beklentileri tatmin edilmiş ise hizmet tatminkârdır. Bu bağlamda, hizmet sektöründe kalitenin gerekleri yerine getirilirse, o işletmenin kâr etmek için ayrıca çaba sarf etmesine gerek kalmayacaktır.

Algılanan hizmet kalitesi; hizmet hakkında müşterilerin yargısıdır (Mayuri 2008). Müşteriler hizmetleri, deneyimleri aracılığıyla değerlendirirler. Hizmeti tekrar satın almaya karar vermeleri pozitif deneyimlerinden dolayıdır. Pozitif deneyimli müşteri, güçlü bir imajın en önemli delillerinden biridir. (Leea 2007). Müşteride kullanım öncesi hizmetle ilgili işletmenin ne sunması gerektiğine ilişkin beklentiler oluşmaktadır. Algılanan kalite deneyimden sonra oluşur. Buna göre algılanan hizmet kalitesi müşteri beklentilerinin ötesinde ise müşteri tatmin olur, beklentilerin altında ise müşteri tatmin olmaz (Hua 2008).

Neslihan DERİN- Erkan T. DEMİREL

Devamı...

Müşteri Odaklı Kalite

Günümüzün dinamik gelişim şartlarında rekabet olgusu, ister mal ister hizmet üretiyor olsun tüm ku*ruluşlar için hayati önem arz etmek*tedir. Organizasyon yapılarını orta*mın gerektirdiği şekilde revize ede*meyen kuruluşlar sistem dışına itil*mektedirler. Eski üretim amaçlı "ne üretirsem onu satarım" düşüncesi yerini kalite ve müşteri odaklı "müşteri ne isterse onu üretirim" an*layışına bırakmıştır. Artık en büyük yatırım, ürün ya da hizmetleri üre*ten ve kullanan insana yapılan yatı*rım olarak görülmektedir. Üst dü*zeyde çalışan ve müşteri memnuni*yeti hedeflenmekte, bu hedefe ulaşabilmek için yoğun çabalar sarf edilmektedir. Bu çabalardan biri de, kuruluşların sundukları ürünlere ek bir değer katabilmek amacıyla, kali*teli hizmet performansı gösterme yolundaki üstün gayretleridir.

hizmet kalitesi, bir örgü*tün müşteri beklentilerini karşılayabil*me ya da geçme yeteneği şeklinde tanımlanabilir ki burada önemli olan müşteri tarafından algılanan kalitedir. Dolayısıyla, hizmet kalitesi konusun*da kalitenin, müşteri tarafından algıla*nan performans düzeyi ya da hizme*tin müşteriyi tatmin etme düzeyi ol*duğunu söyleyebiliriz

Kaliteli hizmet performansı gelişti*rebilmek için kuruluşlar öncelikle ka*lite kültürünü hizmet anlayışlarının özüne yerleştirmelidirler. Bu da önce*likle müşteri gözünde firma imajı olan çalışanların performanslarını ar*tırıcı önlemlerin alınmasıyla ve hiz*met verilen müşteri tabanının özellik*leri, istek ve ihtiyaçlarına göre düzen*lenmiş bir hizmet programının yürür*lüğe konulmasıyla olabilecektir
Faaliyet alanı ne olursa olsun, tüm kuruluşların var olma nedenlerinin müşterilerine hizmet etmek olduğu bilinmektedir. O halde yapılması ge*reken, kaliteli ürün ve kaliteli hizme*tin bir araya gelmesiyle oluşacak güç*lü sinerjiyi müşterilere ulaştırmak olacaktır

Müşteri odaklı kalitede en temel fi*kir "müşteri yaratmak" olmalıdır. Çün*kü, müşteri ihtiyacını tam anlamıyla tatmin eden bir ürün veya hizmet, yüksek kaliteli rekabetçi bir üründen daha iyidir. Bu nedenle en önemli ka*lite ölçüsü müşteri tatminidir. Müşteri odaklı kalitede müşteri uzun vadeli stratejik bir işletme varlığı olarak gö*rülmelidir. Çünkü, müşteriyi kalite sü*recine dahil edebilmek, kaliteyi onun beklentilerine uygun olarak belirleye*bilmek ve müşteri tatmini çıktısına ulaşabilmek için bu gereklidir.(Acuner T.,Acuner Ş.)

Müşteri tatmini; "müşterinin bir mal ya da hizmetten beklediği faydala*ra, müşterinin katlanmaktan kurtuldu*ğu külfetlere, mal ya da hizmetten beklediği performansa, sosyo-kültürel değerlere (kendi aile ve kültürüne, sos*yal sınıf ve statüsüne, kendi zevk ve alışkanlıklarına, yaşam tarzına, önyar*gılarına) uygunluğuna bağlı bir fonksi*yondur". Müşteri tatmininin korunması ve arttırılması için, müşterinin satın al*ma öncesi mal ya da hizmetten haber*dar olmasından, onun ilişkisi tamamen kesilene kadar geçen süreçte; müşteri*de tatmine katkıda bulunabilecek her*hangi bir mal ya da hizmetin, müşteri*de değişen yukarıdaki değerlere za*man içerisinde doğru karşılık vermesi gerek ve yeter şarttır. Müşteri tatminini ciddi anlamda etkileyen kriterler ola*rak sağlıklı, temiz, bakımlı, dayanıklı, moda, kibar, saygılı, çabuk olmak gibi mal ya da hizmetin fiziksel özelliklerinin yanı sıra; aranan mal ve hizmetin istenen zamanda, istendiği yerde, uy*gun fiyatta, uygun ödeme koşullarında bulunması gibi kriterler de sayılabilir.

Temel Üç Müşteri Kriterinin Karşılaştırılması:

Bir müşterinin mal ve hizmet satın alma öncesi ve sonrası yaptığı karşılaş*tırmalar:
1.İhtiyaç paketi ile sunulan yarar paketi ne kadar uyuşuyor: İki insanın ihtiyacı tamamen %100 uyuşmaz. An*cak her iki insan da aynı malı kullanı*yor veya aynı hizmetten yararlanıyor olabilir.

2. Beklenen performans ile algıla*nan performansın karşılaştırılması: Burada önemli olan; makinenin, ara*cın, insanın, yiyeceğin yani mal ya da hizmetin gerçek performansı değil, onu kullananın o performansı nasıl al*gıladığıdır Bu durum, nerede ise tamamı ile o müşterinin kullandığı mal ya da hizmet hakkında bilgisine, bilin*cine, dikkatine, ön yargılarına ve de*ğerlerine bağlıdır. Bu nedenle müşteri beklediği ile kendi algıladığı perfor*mansı karşılaştırmaktadır.

3.Kurtulmayı umduğu külfetlerle, karşılanan külfetler: İnsanların bazı ih*tiyaçları sonradan ortaya çıkabilir ya da malı satın aldıktan sonra onların farkına varabilirler.
Sadece iki kelime ile ifade edilen "müşteri tatmini" hedefine ulaş*mak için müşterilerin çok iyi tanınması ve çeşitli psikolojik ve sosyokültürel öğeler bir bütün olarak değerlendiril*melidir.

Yüzde yüz müşteri tatmini sağla*mak için pazar araştırmalarının, ürün tasarımının, üretimin, satış, nakli*ye ve satış sonrası hizmetlerinin tümü*nün sistemli ve koordineli bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Bu ise müşteri odaklı kalite düşüncesi ile mümkündür(Acuner T., Keskin D.).


http://www.forumpaylas.net/halkla-iliskiler-turizm/38173-musteri-memnuniyeti-halkla-iliskiler.html

Devamı...

Tüketici Memnuniyeti İçin Parkede Kalite Kriterleri

İster masif olsun ister lamine, parkenin cinsine göre kalitesini belirleyen bir takım kalite kriterleri bulunur. Sadece bu kriterler doğrultusunda üretilen parkeler, tüketici memnuniyetini en iyi şekilde karşılayacak performansı gösterebilir.?

Tüketicilerin her geçen gün biraz daha fazla tercih ettiği parkeler, mevcut görünümlerini, üretimlerinde dikkate alınan bir takım kriterlere borçludur. Bu kriterler doğrultusunda üretilen parkeler, ister masif ister lamine olsun, kalitesini uzun yıllar boyunca koruyabilmektedir.

MASİF PARKEDE KALİTE KRİTERLERİ

Parkenin kalitesini belirleyen faktörleri, parkenin cinsine göre tasnif etmek gerekir. Masif parkede, nihai tüketiciyi ilgilendiren ve neticesinde fiyatı oluşturan kalite kriterleri aşağıdaki gibi özetlenebilir.

1. Doğru ahşap seçimi

2. Doğru kurutma

3. Doğru işleme

4. Doğru tasnif

1. DOĞRU AHŞAP SEÇİMİ

Son 10 yıl süresince, masif parke üretiminde, üreticilerin ve tüketicilerin tamamen yabancısı olduğu değişik ahşaplar kullanılmaya başlanmıştır. Ancak dikkat edilmesi gereken en önemli noktalardan biri; herhangi bir ahşabın kurutulmasının ve lamba ve zıvana gibi gerekli profillerin verilmesinin, söz konusu ahşaba parke özelliği kazandırmak icin yeterli olmadığıdır. Her türlü ahşaptan parke üretmek mümkün değildir. 1990`lı yıllarda başlayan ithalat serbestisi neticesinde parke piyasasında, gerek ahşap konusundaki bilgi yetersizliği, gerekse ucuz ürün elde etme kaygısı nedeniyle yanlış ağaçlardan parke üretilmeye ve iklim şartları ülkemizden tamamen farklı olan ülkelerden parke ithal edilmeye başlanmıştır.

2. DOĞRU KURUTMA

Parke üretimi esnasında en önemli süreç ahşabın kurutulma sürecidir. Fiziki özellikleri bilinmeyen ağaçların kullanılması, bu ağaçların kurutma yöntemlerinin bilinmemesi, teknik donanım yetersizliği ve bilgi eksikliği gibi nedenlerden ötürü hatalı kurutmalar gerçekleşmektedir. Parke imalatında kullanılan ahşabı, gelişi güzel bir biçimde kurutma fırınlarına yerleştirerek kurutmak doğru bir yöntem değildir. İyi ve doğru bir kurutma neticesi alabilmek için, söz konusu ahşabın fiziki özellikleri, kurutma öncesi kalınlığı, daralma özelliğine göre elde edilmesi istenilen nihai ölçüleri, kurutma öncesindeki rutubet değeri, denge rutubeti, kurutma fırınının özelliklerine bağlı olarak kurutulacak ahşabın fırına dizilmesi gibi birçok faktörü bilmek gerekir.

3. DOĞRU İŞLEME

Kurutulmuş ahşabın parkeye dönüşmesi için kullanılacak makinelerin, parke imalatı için tasarlanmış ekipmana sahip olması gerekir. Bunun yanı sıra, elde edilmesi planlanan nihai ürünün ölçüleri (kalınlık/en/boy) arasındaki ilişkinin de doğru tesbit edilerek parkenin stabilitesini sağlamak gerekir.

4. DOĞRU TASNİF

Doğal bir malzeme olan ahşap, fiziksel özelliklerine bağlı olarak, değişik doku ve renk özellikleri gösterir. Bu özelliklere bağlı olarak tasniflemenin doğru yapılması ve fiyatının oluşturulması gerekir. Diğer bir deyişle; 2. sınıf olarak tasnif edilen bir parkenin 1. sınıf parke gibi satışa sunulmaması gerekir.

LAMİNE PARKEDE KALİTE KRİTERLERİ

Lamine parkede kaliteyi ve dolayısı ile fiyatı oluşturan kalite kriterlerini, masif parkedeki gibi sadece 4 kalem ile sınırlandırmak mümkün değildir. En önemli kriterleri sıralamak gerekirse;

- Üst tabaka kalınlığı (1 mm ile 5 mm arasında değişebilir)

- Orta tabaka (çam, köknar, ve huş gibi yumuşak ağaçlar, MDF, OSB, sunta veya kontrplak olabilir.)

- Masif tabaka ile taşıyıcı tabakanın yapıştırılma methodu ve kullanılan tutkalın cinsi

- Cila türü

- Ultraviyole (UV) sertleştirmenin varlığı

- Cila uygulama methodu (Fırça, rulo veya perde)

- Cila miktarı (gr/m2)

- Uygulanmış olan cilanın çizilmezlik (anti-scratch) özelliğinin olup olmaması

- Üretimde kullanılan teknoloji

- Lamine parkenin hangi uygulama sistemine göre üretildiği (yüzer sistem veya yapıştırma sistem)

Üretim kriterlerine bağlı olarak oluşan kalite farklılıklarının yanısıra, döşeme sonrasında nihai kaliteyi etkileyen en önemli faktör, lamine parkenin üretim tarzına uygun bir şekilde döşenmesidir. Ayrıca unutulmamalıdır ki yüzer sistem için üretilmiş bir lamine parkenin yapıştırma sistem ile uygulanması uzun vadede ciddi sorunlara neden olabilir.

Bu kriterler doğrultusunda, parke piyasasında satışa sunulan masif parkelerin fiyatları belli dengeler içinde büyük farklılıklar göstermezken, lamine parkede fiyatlar arasında son derece büyük farklılıklar oluşmaktadır.

Devamı...

Toplam kalite yönetimi ve liderlik

Müşteri isteklerinin sürekli ve yılmadan gerçekleştirilmesini hedefleyen, "Çalışanı memnun et müşteri kazanasın, kazandığın müşteriyi memnun et ki kurum yaşasın" temeli üzerine kurulu olan Toplam Kalite Yönetimi; müşteri odaklılık, liderlik, çalışanların katılımı, proses yaklaşımı, yönetimde sistem yaklaşımı, sürekli iyileştirme, verilere dayalı karar verme yaklaşımı ve tedarikçilerle karşılıklı faydaya dayanan ilişkiler olmak üzere 8 temel prensibin bütünleşmesiyle oluşmuştur. Diğer prensipleri bir kenara bırakarak ''liderliğin'' toplam kalitedeki yeri ve etkisi üzerinde duracağız.

Genel anlamda liderlik; danışmanlık, güven, sevgi, tutarlılık, devamlılık, sabır, etkileyebilme, sürükleyebilme, karar verme, risk, karizma, kültür, mantık, vizyon ve yüksek özgüven isteyen bir durumdur. Toplam kalite yönetiminin uygulanmasında bu yetkinlikleri en üst seviyede taşıyan etkin bir liderin olması son derece önemlidir. Kalite yönetiminde liderlik görev ve sorumluluklarını şu şekilde özetleyebiliriz:

- Takım çalışmasına inanmalı ve bu yöndeki çalışmalar desteklenmelidir.

Lider, gücünün kaynağını yönlendirdiği takımdan alır. Bu yüzden, lider takım ruhunu oluştururken; takım ruhunun dayanışmacı yapıda olmasına, takım içinde empatinin öne çıkmasına ve takımın kararlara etkin katılımının sağlanmasına dikkat etmelidir. Lider; bilgiyi paylaşan, başarıya ve başarısızlığa hep beraber sahip çıkan, birbirini destekleyen ve denetleyen bir takım oluşturmalıdır. İyi bir lider bilir ki; çalışanlar arasında yatay bilgi alış-verişinin etkin kullanılmadığı organizasyonlarda dikey bir ilerleme kaydedilemez. Bu yüzden çalışanlar arasında iyi kurulacak takım ruhunun ve bilgi ağının işletmeyi her zaman zinde tutacağı su götürmez bir gerçektir.

- Çalışanlar arasında saygı ve güven ortamı tesis edilmelidir.

Toplam Kalite Yönetimi'nin en önemli boyutlarından birisi olan '"toplam ahlak yönetimi" de diyebileceğimiz saygı ve güven ortamının kurulmasının baş görevlisi liderdir. İyi kurulmuş saygı ve güven ortamı kalitenin tamamlayıcısıdır. Saygı ve güvenin olmadığı yerde kaliteye, kalitenin olmadığı yerde de toplam ahlak yönetimine ulaşmak mümkün değildir. Yönetim ahlakının, insan ahlakının, sistem ahlakının, meslek ahlakının, çalışma ahlakının olmadığı organizasyonlarda bırakın toplam kaliteyi bireysel kaliteden dahi söz edemezsiniz. Kaliteli insan tavırları seçkin, konuşmaları seçici olan insandır. Lider, organizasyonda çalışanlar arasında oluşabilecek "soğuk savaş" durumunu "sıcak barış" ortamına çevirmesini bilmelidir. Epiktetos'un çağlar öncesinden seslendiği gibi ''Bilge odur ki, kimseyi kötülemez; kimseyi övmez; kimseden yakınmaz; kimseyi suçlamaz... '' İyi bir lider bilir ki; saygı ve güven ortamının tam sağlanamadığı organizasyonlarda toplam kalitenin temel değerlerinden biri eksiktir.

- Önemli kararlar alınmadan önce çalışanlara danışılmalıdır.

Lider, "sinerjik yönetim anlayışını" organizasyonda etkin kılmalıdır. Sinerjizm, dar anlamda tüm çalışanların yönetime katılımı, geniş anlamda ise organizasyonda insan, sistem, donanım vb. gibi unsurların bir arada bulunması anlamına gelmektedir. Sinerji, az kuvvetten çok verim alınan yaratıcı bir erjidir. Yapılan işte, alınan kararlarda kendisinden de bir şeylerin olduğunu gören çalışanlar hem moral olarak hem de enerji olarak kendisini daha iyi hissedecek ve bu durum da organizasyonu diri tutmaya yardımcı olacak, hantallıktan kurtaracaktır.

- Organizasyonda müşteri üzerinde odaklanmış ve ona kaliteli hizmet sunmayı amaçlayan bir misyon üstlenilmelidir.

Toplam Kalite Yönetimi'nin temel amacı müşteri memnuniyetini gerçekleştirmektir. Kalite de kuralı müşteri koyar, siz de kurallara uyarsınız. Lider, bütün çalışanları bu amaç etrafında toplamayı bilmelidir. Hayal kırıklığına uğramış bir müşterinin geri gelmeyeceği gerçeği lider tarafından çalışanlara iyi anlatılmalı ve yine çalışanlar, lider tarafından, müşteri memnuniyeti için çalışmalıyız ortak paydasında buluşturulmalıdır. Unutulmamalıdır ki; "Cehenneme giden döner, kaybedilen müşteri geri dönmez". İyi bir lider, müşteri memnuniyetine giden yolun; doğru insanların doğru işlerde istihdam edilmesi, takdir ve ödüllendirme ile çalışanların motive edilmesi, performans değerlendirme - ölçme konusuna önem verilmesi ve takım çalışmasından geçeceğini bilir. Kaliteyi müşterinin belirleyeceği unutulmadan müşteri istek ve beklentilerine uygun mal ve hizmeti sunmak için ''sürekli eğitime'' ve ''sürekli gelişmeye (Kaizen)'' önem verilmelidir. Kendini devamlı geliştiren ve yenileyen bir lider ancak çalışanlarını arkasından sürükleyebilir. Bireysel gelişme olmadan kurumsal gelişme olmaz yada tam terside aynı şeydir.

- Problem çözme konusunda kararlı olunmalıdır.

İyi bir lider problem çözme konusunda duygularla değil, bu konuda geliştirilmiş yöntemleri kullanarak çözüme ulaşmalıdır. Burada iki türlü problemle karşılaşırız. Biri sistemden kaynaklanan problemler diğeri ise insandan kaynaklanan problemlerdir. Sistemden kaynaklanan problemin çözümünde kaliteyi geliştirecek programlar uygulanmalıdır. Bunlar; ''öneri ve düzeltme sistemleri'', ''kalite çemberleri'' ve ''saire çalışma grupları'' olabilir. İnsandan kaynaklanan problemin çözümünde çalışanları suçlamadan yine sistemleri geliştirmeli ve süreçler analiz edilmelidir. Yine insandan kaynaklanan problemin giderilmesinde ''sürekli eğitim'' ve ''sürekli gelişme'' yöntemleri etkili olmaktadır. Problemin kaynağı ne olursa olsun ve nerden gelirse gelsin, lider, onun üzerine kararlılıkla gitmelidir. Fakat, liderin kendisi ne kadar donanımlı olursa olsun çalışanlar da bir o kadar donanımlı olmazsa o işletmede problemin tam çözümünden söz etmek pek mümkün olmaz. Problemler, "Yönetişim" (Yönetim-İletişim-Etkileşim) anlayışıyla ancak çözülebilir.

Üzerinde durduğumuz bütün bu yetkinliklerin lider durumunda olan insanda bulunması ve bu yetkinliklerin etkin bir şekilde kullanılması toplam kalitenin olmazsa olmazlarındandır. En fazla sayıda insanın en fazla mutluluğuna ulaşmanın hedeflendiği kaliteli yönetimde etkin liderlik baş aktör durumundadır. Lideri olmayan her yer, her şey ve herkes kaybeder.

Mete TAŞTAN / Uluslararası İlişkiler-Özel Hukuk Uzmanı

http://www.dunya.com/toplam-kalite-yonetimi-ve-liderlik-83156h.htm

Devamı...

Toplam Kalite Yönetiminde beş temel unsur

1.       Yönetimin Liderliği:

Kalitenin sağlanabilmesi ve sürekli iyileştirilebilmesi için,  yönetim kararlılığını net bir şekilde ortaya koymalı ve iyileştirme sorumluluğunu üstlenmelidir. Kalite, kendisine inanan çalışanlarla başarıya ulaşan etkin bir yönetim şeklidir, bunu başarmak için örgütlerin kaliteyi benimsemiş ve kaliteyi yaşam felsefesi yapmış yöneticilere ihtiyacı vardır. Sistem geliştirmek, sadece yönetim görevi yürütenlere özgü bir sorumluluktur. Yönetim kalitesi geliştikçe, sistem geliştirme yetki ve sorumluluğu da artmaktadır.

Bu çerçevede yönetimin kalite ile ilgili sorumlulukları,

• Kalite politikasını belirlemek,
• Kalite sistemini oluşturmak,
• Kalite sistemini geliştirmek ve uygulamak,
• Kalite sisteminin sürekliliğini sağlamaktır.

Yönetimin görevi, politikaları kurmak ve yönetmektir, herkesin hedefler için

bütünleşmesi ve uygun iklimin yaratılması gereklidir. TKY, katılımcı ve paylaşımcı yönetici liderler gerektiren bir yönetim yaklaşımıdır. Üst yönetim bu sistemi belirli bir dönemi içine alan ek bir iş gibi değil diğer yönetimsel sorumlulukların bir parçası olarak görmelidir. Yöneticilerin, kalite uygulamaları içindeki görevi, kalite geliştirme sürecine liderlik etmektir.

Bunlar;

-          Değer, misyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun kurum geneline iletilmesi,

-          Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve bu hedefleri desteklemek için gereken prosedürlerin işleme sokulması,

-          Kurum stratejilerinin bir parçası olarak kaliteye taahhütte bulunmak,

-          Bütün departman ve fonksiyonları hedef kalite prosesine entegre ederek bir yapı kurmak ve yerleştirmek,

-          Destek sistemleri olan katılımcılık, planlama, gözden geçirme, iletişim, sorumluluk ve ödüllendirmeyi oluşturmaktır.

2. Müşteri Odaklılık:

Kalite bir ürün veya hizmetin tüketicilerin gereksinimlerini karşılayabilme derecesidir. Bir ürün veya hizmet tüketicinin gereksinimlerini ne ölçüde karşılıyorsa o ölçüde kalitelidir.

Bu sistemde sadece müşteri ihtiyaçlarının karşılanması değil aynı zamanda müşterinin bu  ürün veya hizmetten memnun kalmasını da hedefler. Bundan dolayı üretici, müşteri ihtiyaçlarının ötesinde ürün veya hizmeti geliştirmeli, rekabet gücünü kaybetmemeye çalışmalıdır.

TKY sisteminde iç ve dış müşteri olmak üzere iki kavram mevcuttur. Kurumda çalışan ve kendisinden önceki bir sürecin çıktısını kendi uğraşı olan süreçte kullanan personel iç müşteri, kurumun ürettiği ürün ve hizmetlerden yararlanan tüm özel ve tüzel kişiler de dış  müşteri olarak tanımlanır.

Toplam Kalite Yönetiminde tam ve sürekli müşteri mutluluğu esastır.

3. Çalışanların Katılımı :

TKY Sistemi bütün çalışanlarının katılımcılığını gerekli kılan bir yönetim tarzıdır. TKY’de insan unsuru sistemin merkezinde yer almaktadır. İnsanların her örgütün gerisinde en önemli güç olduğunu anlamak ve onlara gereken değeri vererek motive etmek, kalitenin başarılı olması açısından büyük önem taşımaktadır.

Bu nedenle tüm çalışanların TKY Felsefesi konusunda bilgilendirilmesinin ve

eğitiminin sağlanması, bir anlamda kısmi özerklik vermek suretiyle çalışanların inisiyatiflerini kullanmalarını sağlayarak, yaratıcılık ve çare buluculuk yönlerinin

harekete geçirilmesi gerekir.

Kalite, kendine inanan, onu benimseyen ve ona bağlanan kaliteli çalışanlar ile

birliktedir. Kalite; kaliteli yönetim ve çalışanların sorumluluk duygularıyla gerçekleşir.

TKY’de bireysel başarı yerine ekip çalışması esas alınır. “Ben” anlayışı değil “biz” anlayışı hakimdir. Her kademede ekip çalışması yapılır. Kalite çemberleri, kalite geliştirme ekipleri ve iç denetim ekipleri oluşturup bu ekiplerin birbirleri ile uyumlu çalışmaları teşvik edilir. Böylece bütün çalışanların toplam kalite faaliyetlerine katılımını sağlanır.

4. Süreçlerle ve Verilerle Yönetim:

TKY planlı ve sistematik faaliyetler bütünüdür. Ölçülemeyen bir etkinlik iyileştirilemez. Gerekli değişimleri sağlayabilmek ve sürekli iyileştirmeyi

gerçekleştirebilmek sağlıklı veriler ve sistematik ölçümlerle mümkündür.

Belirlenen süreçlerin ve elde edilen verilerin değerlendirilmesiyle mevcut durum tespiti, önceliklerin saptanması, politikaların belirlenmesi ve tüm kalite faaliyetlerinin izlenmesi sağlanır. Sistematik analiz sorunların doğru teşhis edilmesine ve etkin çözümlerinin bulunmasına yardımcı olur.

5. Sürekli İyileştirme:

Kalite yönetiminde amaç, sadece belli bir standardı tutturmak değil hedeflenen seviyeye ulaşmak ve o seviyeyi geçmektir. Gelişmelerin büyük sıçramalar şeklinde değildir, ancak sonsuza dek sürmelidir. Büyük sıçramalar şeklindeki olan gelişmeler kurumlar içinde uyum sorunları yaratırken, küçük fakat sürekli gelişmeler değişmeyi yavaş yavaş getirdiklerinden uyum sorunları yaşanmaz. Sürekli gelişmenin temelinde örgütün sürekli öğrenmesi yatar.

Kalite iyileştirme; ürün veya hizmetlerin ortalama kalite düzeylerini bir önceki seviyesine göre sürekli yükseltmektir. Bu çaba sürekli iyileştirmedir. Bu bir yüksek atlayıcının rekor kırmak için çıtasını sürekli olarak yükseltmesine benzer.

Devamı...

TÜRKİYE’DE KALİTE ALGILAMASI VE MÜŞTERİ ODAKLILIK

Rekabet, hem sunulan ürün ya da hizmetin daha ucuz, hem de daha fonksiyonel yani kullanıcı beklentilerini tam karşılıyor olma zorunluluğunu gerektiriyor. Çok geniş seçme şansına sahip müşterilere hızlı, sürekli ve kusursuz hizmet sunmak zorunlu hale gelmiştir. Müşterileri memnun etmek için som balığı gibi akıntıya ters hareket etmek gerekebilir. Teknolojinin birçok şeyi çok daha kolay ve hızlı biçimde bizlere sunduğu bir dönemde ürün dayanıklılığı olarak algılanan klasik kalite anlayışı, boyutlarını biraz daha zorlayarak müşteri tatmini, maliyetlerin azaltılması gibi somut yaklaşımları da bünyesine katıp, hele hele ülkemizde söz hakkı bile olmayan müşteriyi kral koltuğuna oturtuverdi. Kalite ölçülebilir ürün kontrolünden, felsefe ve yönetim biçimine dönüştü.

Sürekli değişen müşteri beklentileri sonucunda, kalite güvence sistemleri müşteriye sunulan hizmet kalitesini garanti altına almaktadır. Müşterilerle satış dışında gerek isteklerinin belirlenmesi gerekse sunulan hizmetlerin beğenilirliğinin ölçülebilmesi için çok yakın ve yoğun ilişki kurulmalıdır.

Toplam Kalite Yönetiminde üretimin tüm aşamalarına girdi olan müşteri taleplerinin çok iyi algılanması, üretilenin satılması değil, satılabileni üretir hale getirecektir. Ancak müşteri istekleriyle sınırlanan tasarım, rekabetçi ortamda yenilik yapmayı sınırlayabilecektir. Bu yüzden müşterilerin istekleriyle beraber, tasarımda liderlik hizmette farklılık yaratılarak yakalanabilir. Örneğin, bir bankanın müşterilerden talep gelmeden bankamatik, internet bankacılığına geçmesi pazarda üstünlük sağlamalarına sebep olmuştur. Bugün çok yaygın olarak kullandığımız bu hizmet, kullanıcıların direk talepleri doğrultusunda ortaya çıkmamış; müşteri odaklı bir tasarım anlayışı ile müşterilere kolaylık sağlayacak ürün, kullanıma sunulmuş, diğer bankalar da bu hizmeti kullanmışlardır.

Bilgiye kolay ulaşabilme ve bilgi toplumu, ülkelerarası çekişmelerin azalması, kuruluşların dünya pazarında kendilerine yer aramalarına sebep olmuş, ürünün tasarımdan pazara kadar olan ömrü kısalma yoluna gitmiştir.

Yönetimin sorumluluğu

Altmışlı yıllarda üretim yönetimi ardından pazarlama ve finansın önemi, müşteri isteklerinin sürekli takip edilip karşılanabilmesi ve iyileştirilebilmesi için, ürün ve hizmet kalitesiyle birlikte yönetim ve insan kalitesini de gündeme getirmiştir.

Geleneksel Taylorist yani hiyerarşik yapıdan yalın yönetime geçiş Toplam Kalite Yönetiminin sağladığı en radikal geçiştir. Kurumsal yapının temelini oluşturan çalışanların sürekli becerilerinin artırılması paralelinde yetkinlikleri kadar sorumluluk yüklenmesi ve bu sorumluluğu yerine getirebilmeleri için ise yetkilerle donatılmaları gereklidir. Müşteri beklentileriyle yönlendirilen rekabet, Toplam Kalite Yönetiminin ana unsuru olan yönetimi kendi içinde sürekli yapılanma döngüsüne sokacaktır. Kalite; tanımını müşteriden alıp, bu istekleri üretimin her aşamasında uygulayacak ve sürekli otokontrol sağlayacak bir sistem haline dönüşecektir. Böyle bir yönetim tarzı, pazarın beklentilerine hakim olmayı, işlemlerin kendi içinde denetimiyle iyileştirilmesini, işletmedeki herkesin katılımıyla çalışanların da tatminini sağlayacaktır. Önce insan anlayışı birey kalitesininin önemini artıracaktır.

Hedef ve politikalar

Organizasyonun tüm bireylerinin aynı hedefe ve aynı doğrultuda çalışabilmeleri için hedeflerin net olarak belirlenmesi ve bunların açıklanarak benimsetilmeleri ve uygulanmaları gerekmektedir.

Rekabet olmasa bile, kalite sadece özel sektör bazında kalmamalıdır. Vatandaş müşteri olarak algılanmalı ve devlet hizmetlerinde müşteri memnuniyeti gözetilmelidir. Toplam Kalite Yönetimi ancak üst yönetimin açık desteği ve şirketin her fonksiyonundan geniş katılım ile gerçekleşebilir. Bir işi en iyi, o işi yapanlar bileceği için, işin nasıl yapılacağına da onların karar vermesi doğaldır. Orkestra şefi tek tek enstrümanların nasıl çalınacağını söylemez ancak, her bir enstrümanın katkısının ne olması gerektiğini belirler ve bunun ne ölçüde gerçekleştiğini değerlendirir. Çalışanların yetenekleri ortaya çıkarılmalı, grup çalışmaları ile katılım sağlanmalıdır. Belirlenen iyileştirme gerektiren konularda, benzer işleri yapan kişilerin oluşturduğu kalite çemberleri; iyileştirme gerektiren konuda çözümler üretirler.

Ülkemizde yeni yerleşen insan kaynakları, çalışanların motivasyonu, yönlendirilmesi, bilgi ve beceri düzeylerini artırıcı eğitimler verme, iş zenginleştirme gibi desteklerle, çalışanların verimlilik ve bağlılıklarını artırmaya yönelik çalışmalar yapmaktadır. Rekabet de ucuz işçilikle değil, eğitimli ve şirketine bağımlı vasıflı işgücüyle yakalanabilecektir.

Proses yönetimi

İşletmede her bir birey ya da grup, bir öncekinin müşterisi gibi davranacak, kusurlardan ayıklanarak bir sonraki operasyona aktarılan ürün, nihai olarak kusursuz olacaktır. Üretimin tüm aşamalarında değişkenlerin azalması yani standartlaşma ile hataların tesbiti ve kaynağında çözülmesi ile sıfır hataya ulaşılabilecek, dolayısıyla kaynak kayıpları ortadan kalkacaktır. Kuruluş içinde birbirine hammadde ya da hizmet sağlayan birimler birbirinin müşterisi olarak değerlendirilecektir. Yan sanayinin yoğun kullanıldığı otomotiv sektöründe gerek yan sanayinin sağladığı koltuk, döküm, motor gibi ürünler, gerekse fabrikanın kendi içindeki üretim departmanlarının (boyahane) sağladığı ürünler ne kadar kusursuz olursa montaj sonrası çıkan otomobil o kadar kaliteli olacaktır. Montaj bölümü, kaporta bölümünün; boya bölümü, montajın müşterisi olarak kabul edilecektir.

Tedarikçi firmalar ana üreticiler tarafından maliyetleri azaltma, kalite sistemlerinin yerleştirilmesi konularında desteklenmeli, ilişkiler uzun vadeli net olarak ortaya konmalıdır. Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında tedarikçi firmalar yapılan karşılıklı çalışmalar sonucunda tedarik etmekte oldukları hizmetleri garanti ederler ve sunulan hizmetler üretici firma tarafından kalite kontrole tabi tutulmaz ancak tüm sorumluluk taahhüt edildiği şekilde tedarikçi firmaya aittir.

Müşteri isteklerinin tam olarak karşılanabilmesi, sistemin tek bir seferde başlıbaşına değiştirilmesi yerine uygulanan proseslerin sürekli iyileştirilmesine bağlıdır. Planla, uygula, kontrol et, önlem al PUKÖ döngüsüyle sonuca ulaşmak, iyileştirme yapılacak alandaki durumun analiz edilmesine ve ulaşılması gereken hedefin doğru belirlenmesine bağlıdır. Ne, nerede, nasıl, ne zaman, neden ve kim sorularının cevapları, proseslerde girdi ya da çıktı olarak kullanılan tüm verilerin genelleme ve yorumdan uzak, somut değerler ifade etmesini sağlayacaktır. Böylece ortaya konan bilgiler bir değer ifade edecek, bilginin sağlıklı aktarılması ve kişisel uygulama farklılıklarının ortadan kalkması için standartlaşma sağlanabilecektir.

Bir malı bir defada kusursuz üretmekle, tamir ve hurda masarfları ortadan kalkacak, ürünün pazardaki tutunması kolay olacaktır. Toplam Kalite Yönetiminin amacı ürünün kusurlarını engellemektir. Her aşama kusursuz olarak bir diğerine aktarılmalıdır. Bir zincirin sağlamlığı, en zayıf halkanın sağlamlığı kadardır. Yüz uçağından biri düşen bir havayolu şirketiyle kim uçmak ister.

Kusursuz kaliteye ulaşabilmek, işin yapıldığı yerde ve işi yapan kişiler tarafından sürekli basit iyileştirmelerle mümkündür. Düşük maliyetli, ürün çeşitliliği bol ürünü kaliteli üretebilmek, üretim yapacak makina ve ekipmanların sağlıklı çalışmalarıyla doğru orantılıdır. Set up zamanının kısa olması, yeni ürüne geçiş zamanını azaltacaktır. İşletmede üretim esnasında basit temizlik, standartlaşma, disiplin, düzenleme, sınıflandırma (5S) kurallarına uyarak, belirli küçük bakım faaliyetleri ile makinaların arızaları engellenmiş olacaktır. Çalışanların da işlerini yaptıkları çevreyle bütünleşmeleri sağlanacak, verimlilik ve motivasyon artacaktır.

Çalışanların fiziki güçlerinin yanısıra zihinsel becerilerinden de faydalanarak, toplam verimli bakım yani kullanılan makinaların bakım işlerinin de kullanımla paralel üstlenilmesi, iyileştirmeye yönelik kalite çemberleri, 5S ile temizlik ve düzenlenmesi gibi faaliyetler yürütülür. Çözüm gruplarının yanısıra, bireysel öneri sistemini teşvik edici onurlandırma ve ödüllendirme sistemleri uygulanır.

Kıyaslama

Organizasyonda iyileştirilme yapılması gereken alanlar tesbit edildikten sonra, varılması gereken hedefler belirlenir. Organizasyonda uygulanan yöntemlerle beraber benzer süreçleri uygulayan organizasyonların da yöntemleri karşılaştırılarak, daha iyi uygulama yöntemleri bulunmaya çalışılır. Aradaki farklar belirlenerek bu farkların sebepleri ve uygulamadaki sonuçları üzerine çalışıldıktan sonra, geçilen uygulama performansları izlenerek amaca ulaşılmaya çalışılır. Kıyaslama yapılırken, işletmenin kendi içsel değerleri hiçbir zaman gözardı edilmemelidir, yani taklit değil değerlendirme yapılmalıdır.

Sonuç

Toplam Kalite Yönetiminin model alındığı ve Türkiye de önderliğini yapan organizasyonlardan biri olan Brisa da, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının somut sonuçları olarak üretimde (%31) ve verimlilikte (%19) artış, akaryakıt (%32), müşteri şikayetleri (%45) ve iş kazalarında (%44) azalma izlenmiştir.

Toplam Kalite Yönetimi aileden şirketlere, holdinglerden devlete kadar, insanın olduğu en küçikten en büyük organizasyonlara kadar tüm alanlarda uygulanabilir. Devlet bünyesinde kişilerin katılımı demokrasi bilincinin yerleşmesine katkıda bulunacak, seçilen lider diğer üyelerinde hem strateji belirleme hem de uygulayıcı olacakları stratejiler belirlenecektir.

Not: Bu yazı, Polis Dergisi Nisan-2000 sayısında yayımlanmıştır.

http://www.danismend.com/kategori/altkategori/turkiyede-kalite-algilamasi-ve-musteri-odaklilik/

Devamı...

Toplam Kalite Yönetiminde Müşteri Memnuniyeti

Günümüz rekabet koşullarında, işletmelerin hayatta kalabilmeleri ve başarılı olabilmeleri, kaliteyi artırmak, maliyetleri düşürmek ve bunun yanında müşteri tatminini ön planda tutmaya bağlı bulunmaktadır. TKY (Toplam Kalite Yönetimi), bunları sağlamayı amaçlayan bir sistemdir

TKY. kalite olgusunu, işletmede çalışan tüm bireylere yayan, onları bundan sorumlu tutan bir sistem  olarak karşımıza çıkmaktadır. TKY doğru üretimi  ilk defasında yapmayı ve bunu her defasında tekrarlamayı hedefleyen, işletmenin bir bütün olarak etkinliğini saplamayı, esnekliğe ulaşmasını ve rekabet gücünü artırmayı amaçlayan bir yöntemdir

TKY bir dizi program değil, tam tersine bir sistemdir. Değişik çevrelerde ve değişik şekillerde uygulanmakla beraber, tüm işletmelerin beklentilerine uygunluğudur. Bu hususlar dikkate alındığında TKY, müşteri ve çalışanların mutluluğunu amaç edinen bir dizi felsefe, yöntem ve süreçten oluşan bir sistemdir. TKY bir düşünce tarzı, bir yönetim felsefesidir ve burada sürekli iyileştirme – geliştirme öngörülmektedir. TKY’de önemli olan, belli bir takım teknikleri alıp peş peşe bunları uygulamak değil, her şeyden önce tutum ve inançlarda oluşturarak müşteriyi ön plana almaktır. Bunun içinde  işletmede çalışan belirli kesimlerin değil, tüm çalışanların işin içine çekilmesi gerekir.

TKY, yalnızca bir kalite geliştirme programı olarak ele alınmamaktadır. Bilindiği gibi, kalite geliştirme uygulamalarının temelinde istatiksel ve matematiksel yöntemlerle sorunların çözümü ağırlık kazanır. Halbuki, TKY’inde olayın teknik yönünün yanında, sosyal ve psikolojik yönüde dikkate alınır . Bununla birlikte,kaliteyi ve müşteri tatminini ön plana alan  TKY, aynı zamanda verimliliği arttırmak amacındadır. Bir başka şekilde getirilirse ‘Amacı müşteri isteklerinin karşılanması olan TKY bunu yaparken tüm işlerin ve işlemlerin sürekli iyileştirilmesi ve tüm çalışanların katılımını gerekli kılmaktadır’. Çalışanların katılımının sağlanmadığı kalite bir yönüyle eksik kalmış demektir ve başarı şansı fazla olmaz.

TKY’nin hedefleri; müşterinin ihtiyaçlarını tatmin etmek, problemleri çözmek üretim veya hizmetin düşük  kalitede olmasına engel olmak, çalışmalarda sürekli gelişmeye yönelik faaliyetleri geliştirmek ve desteklemek, ölçme ve değerlemenin önemini anlamak, fırsatları değerlendirerek korumak ve yetersizlik , fazla maliyet gibi nedenleri ortadan kaldırmak.

Aslında TKY, sadece kalite ve verimlilik üzerinde duran bir sistem de değildir. Söz konusu sistem , çalışanların davranışlarında, uygulanan yöntemlerde, süreçlerde ve çalışma ortamında , üretilen , mal veya hizmette dolayısıyla bütün işletme kültüründe sürekli gelişme için değişimi esas alan bir yöntem tarzı, bir felsefedir.

Dr. Leman  Aksoy GÜNGÖR

Devamı...

KALİTENİN TANIMI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

 

            1.KALİTENİN TANIMI:

            a) Klasik anlayışa göre kalite:

Kalite; alışılmış anlamı ile “en iyi”dir.  Daha geniş anlamda kalite “amaca uygunluk derecesi” olarak tanımlanabilmekte ve bu kavram malı kullanacak olan kişinin ihtiyaç ve ödeme olanakları ile de ilişkilenmektedir. Bir başka şekilde kalite; “İnsan yetenekleri ile müşteri beklentilerinin buluşma noktası” olarak tanımlanabilmektedir.

Tüm bu kavramlar ürün (çıktı) kalitesine odaklı olup, günümüzde bir yönetim felsefesi  olarak hızla gelişen toplam kalite yönetiminine göre oldukça dar  kapsamlıdırlar.

b) Toplam kalite yönetimi anlayışına göre kalite:

Toplam kalite yönetiminde kalite süreci, birbirine paralel, birbirine sarılmış iki soruya yönelir:

-“Doğru şeyleri mi yapıyoruz?”

-“Şeyleri doğru mu yapıyoruz?”

Kaliteden söz etmek her kuruluşa, insanlara çekici gelmektedir. Hiç kimse kaliteye karşı değildir. Kalite günlük faaliyetlerin ayrılmaz parçasıdır ve tüm yöneticilerin, tüm çalışanların sorumlulukları içindedir. Toplam kalite yönetimi insan odaklıdır ve kalitenin temeli insana dönüklüktür.

Buna göre kalite:

* Bir kuruluşun ürettiği mal ve/veya hizmetten, kuruluşun kuruluş nedeni olan insanın tatminidir.

* Verimliliktir,

* Maliyeti azaltmaktır,

* Tedbir almaktır, stratejik düşünmektir. (Sorun çıkmamasını sağlamaktır) krize  düşmemektir,

* Esnekliktir,

* Bir programa uymaktır. (Tam zamanında üretim yapmaktır),

* İnsana yatırımdır,

* Bitimsiz bir süreçdir. (Sürekli geliştirmedir),

* Gelecektir,

* Çalışanlarca gösterilen saygı ve değerlerle müşterinin – vatandaşın memnuniyetini sağlamaktır,

* Bir yaşam felsefesidir,

* Bir yönetim tarzıdır,

* Rekabet gücünün yükseltilmesidir,

* İsrafın önlenmesidir,

* Kullanıma uygunluktur, beklentiye ve gereksinime uygunluktur,

* Müşterilerin bekledikleri ile buldukları arasındaki uçurumu kapatmaktır.

2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ:

Toplam kalite yönetiminin ne olduğunu anlayabilmek için öncelikli olarak ne olmadığının da bilinmesi gerekmektedir. Buna göre;

a)Toplam kalite yönetimi ne değildir?

* Çağdaş bir yönetim türü moda (geçici) değildir.

* Japon’lara özgü bir sistem değildir.

* Felsefesi Türk toplumuna ters değildir.

* Türk kamu yönetimine uygulanamazlığı sözkonusu değildir.

* ISO 9000, ISO 14000 demek değildir.

* Üst yönetim tarafından alt kademelere delege edilebilecek bir olgu değildir.

* Tepeden verilen kararlarla kökten bir değişim yapmak demek değildir.

* Kalite çemberleri ya da balık kılçığı tekniği değildir.

* Temeli 1950 lere dayanan eskimiş bir anlayış değildir.

* Örgütlerde oluşturulacak kalite koordinatörlüğüne yada kalite komitesine bırakılacak bir iş değildir.

b)Toplam kalite yönetimi nedir?

Toplam kalite yönetimi, çalışanlara gösterilen saygı ve değerlerle, insanın yücelmesini, yaşam standartlarının yükseltilmesini ve mutluluğunu esas alır.

Toplam kalite yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini ve önerilerini açıkca söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara bir şekilde katılabilmelidir.

Toplam kalite yönetimi, birçok unsurlarıyla hiç de yeni olmayan bir yönetim anlayışı, bir strateji oluşturma, sürekli gelişme ile kurum ve kuruluşların vazgeçilmezliği, ayakta kalmak için uygulanan bir yönetim felsefesidir; sürekli gelişme ve geliştirmedir.

Toplam kalite yönetimi; ister özel, ister kamu kuruluşu olsun, bir örgütün kuruluş nedeni olan insanın (Vatandaşın–dış müşterinin) memnuniyetinin, ancak çalışanların (İç müşterilerin) memnuniyetiyle gerçekleşebileceğine inanan “insan odaklı”  bir yönetim felsefesidir. Çağdaş (bugüne özgü) ya da moda (geçici) değildir. Çünkü çağa özgü oluş, ya da moda oluş geçicidir. Toplam kalite yönetimi sürekli dış müşteriye, pazara, rakiplere bakarak kaliteyi sürekli geliştirirken çalışanların beyinleri ve yürekleriyle de katılımlarını sağlaması ile kendi kendini yenileyen organik bir örgüt sistemi yaratmaktadır. Zira mekanik örgütlere göre organik örgütler tıpkı canlılar gibi çevredeki değişimlere karşı sürekli olumlu yanıt vererek kendilerini yenilerler. Mükemmele ulaşmanın yolları ya da mükemmeli yaratma, sağlıklı yönetim uygulamaları ile gerçekleştirilebilir.

Yönetimin bilimsel yönünü “nedenler”, sanatsal yönünü “nasıllar” oluşturur. Bu yüzden, bilimsel ve sanatsal olarak yönetim ve yöneticilik, ancak lider yöneticilik anlayışı ile sürdürülebilmektedir. Buna dayalı olarak toplam kalite yönetimi sürekli gelişmeye bir yolculuktur. Toplam kalite yönetimine geçmeyi amaçlamak  veya hedeflemek yanlıştır. Çünkü toplam kalite yönetimi bir ekip işidir ve her insanın işidir. Bu yüzden toplam kalite yönetimi birlikte yaşanılır. Günümüzde kalite yönetimi şansa bırakılmayacak kadar önemli hale gelmiştir.

Bir kuruluş, insanın yaşam standartlarının artmasını sağlayacak mal ve/veya hizmetleri  üretmek için kurulur. O halde mal ya da hizmet olarak ne üretirsek ya da satıyorsak, başarılı olmadan önce  şunu anlamamız gerekir: Biz insan işindeyiz, insanın iki boyutu bulunmaktadır: Bir kuruluşun kuruluş nedeni olan, mal ve/veya hizmet gereksinimi olan dış müşteri-vatandaş-, diğeri ,ise çalışanlar-İç müşteriler-dir.

Dış müşteri kendilerine sağlanan ürün ve hizmetlerden faydalanan, ürün veya hizmet alan veya bir şekilde bunlarla ilişkisi olan, birimler ve kuruluşlardır.

İç müşteri ise, tepe yönetiminin ya da politik iktidarın halkla arasında kalan kamu kesimidir, işçi, memur ve yöneticiler, yani tüm çalışanlardır. Bir kurum içinde de üretilmekte olan bir mal ya  da hizmeti, bir bölüm ya da çalışandan sonra teslim alan, bir sonraki kişi, grup veya bölümler de birbirinin iç müşterisidir.

Kalitenin tayin edilmesinde tek karar verici müşterilerdir. Müşteriler günümüzde giderek bilinçlenmekte ve daha fazla talep edici olmaktadırlar.

Toplam kalite yönetimi, kurumdaki tüm çalışanların faaliyetlerini; süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, vatandaş memnuniyeti ortak hedefine odaklayan bir yönetim yönetimidir.

Toplam kalite yönetimi; iş, ev, özel ve sosyal hayattaki iyileştirme faaliyetlerinin sürekliliğini de savunur. Toplam kalite yönetimi bir kuruma uygulandığında, yöneticiler ve işgörenler dahil olmak üzere herkesi içeren, sürekli iyileştirme faaliyetlerinin gereğini öngören bir yaklaşımdır.

Toplam kelimesi bu yönetim biçiminin, kurum içindeki tüm fonksiyon, faaliyet ve bireyleri kapsadığını belirtir. Bu da mükemmelliğe ulaşmanın en sistematik yöntemidir. Toplam terimini en iyi vurgulayan ifade ise herkesin katılımıdır. Çünkü kalite herkesin işidir.

Sonuç olarak toplam kalite yönetimi:

* Müşteri (vatandaş) odaklı,

* Çalışan (işçi, memur ve yönetici tüm çalışanlar) odaklı,

* Sürekli geliştirme ve yenilik düşüncesine dayanan, (planla, uygula, kontrol et, düzelt- önlem al, yeniden planla sürecine dayanan)

* Sorun çıkmamasını sağlayan, önlem alan,

* Takım çalışmsı ve katılım öneren,

* Dışsal güdülemeden içsel güdülenmeye önem zeren,

* Bireysel güdülemeden, grup güdülenmesine geçen,

* İnsana saygıyı, güveni ve yetki dağılımını savunan,

Sürekli öğrenme sürecidir.

Bu nedenle toplam kalite şu alanlarda sözkonusudur:

* Sistem kalitesi,

* Kurum kalitesi,

* Hedeflerin kalitesi,

* İş kalitesi,

* Hizmet kalitesi,

* İletişim kalitesi,

* Süreç kalitesi,

* Yöntem kalitesi,

* İnsan kalitesi, (işçiler, memurlar, mühendisler ve yöneticiler dahil çalışanların kalitesidir).

Toplam kalite yönetim uygulamalarının temeli, üst yönetimin ve diğer orta ve alt yönetim   kademelerinin topyekün kalite anlayışına gerçekten inanmaları ve bunlarla ilgili faaliyetlerde aktif olmalarıdır.

Bu bağlamda bir örgütte toplam kalite politikasının yerleştirilmesi ve geliştirilmesi, üst yöneticiden  hizmetliye tüm çalışanların işin içine sokulmasıyla mümkün olmaktadır. Zira bir örgütte toplam kalite yönetiminin uygulanabilmesi için, herşeyden önce, kaliteyi güvence altına alacak tüm faaliyetler sistematik biçimde planlanmalı ve bu uygulamada kuruluşun tüm çalışanları yer almalı ve toplam kalite yönetimini benimsemeli, kabullenmeli ve sahiplenmelidirler. Çünkü örgütlerde toplam kalite yönetiminin başarısı, öncelikle çalışanların bunu benimsemesine ve yaşamasına bağlıdır.

Bu açıklamalara göre toplam kalite yönetiminin unsurları şöyle sıralanabilir:

* Üst yönetimin önderliği,

* Misyonun belirlenmesi,

* Vizyonun belirlenmesi,

* Örgüt kültürünün hissedilmesi ve benimsenmesi,

* Müşteri odaklılık,

* Çalışanların eğitimi,

* Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi (İşbirliği),

* Kalite ekiplerinin kurulması,

* Süreçlerin iyileştirilmesi,

* Bireysel motivasyondan grup motivasyonuna geçiş,

* Verimlilik,

* Dışsal motivasyondan, içsel motivasyona geçiş,

* Etkinlik  artışı,

* Sıfır hata hedefi,

* Önlemeye dönük yaklaşım,

* Birimler bazında kalite.

Bu süreçde yol gösterici ilkeler de sürekli gelişme, öğrenme ve “insan”a dönüklüktür.

c)Toplam kaliteye geçiş adımları:

c.1.Geleneksel durum: Geleneksel yöneticiler; kuruluşlarını ustalarından öğrendikleri gibi; kıtlık, rekabet, ödül-ceza, mevzuat, sicil esasları, kendilerinin düşünüp planladığı aşağıdakilerin uyguladığı yap-yapma, yöneten ve yönetilen ayrımı, emir, komuta kontrol vb. yöntemlerle otorite pramitleri veya düğün pastası yapılar şeklindeki örgütlerde patronları ya da üst yöneticileri memnun etmek amacıyla yönetmektedirler.

Böylece  örgütte vatandaş ya da müşteri memnuniyetinin düşünülmediği ve onların hayal kırıklığına uğradığı, beklentilerinin boşa çıktığı bir durum yaratılır. Bu durum, kuruluşların gerçekten etkin ve verimli bir örgüt olmalarını engelleyen ve pek çok beklentilerle baş başa bırakan kriz ve problemlerin kaynağı olma özelliğini taşır.

c.2.Müşteri bilinci aşaması: Bir kuruluşun sıkça sorması  gereken soru; “kimin için kurulduk, onların istediği mal ve/veya hizmeti üretebiliyor muyuz?” dur. Bu bilinç müşterilerin iletişim ve ulaşım araçlarının etkisiyle ürünlerden istek ve beklentilerinin (Ki bu kalitedir) sürekli değişmekte olduğunun izlenmesi ve bu doğrultuda üretilmesinin sağlanmasını gerektirir.

Müşteri bilinci örgütlerin ayakta kalmasının, gelişmelerinin, vazgeçilmezliğinin önüne öncelikle insanı, insan odaklılığı ve müşteri memnuniyetini  koymaktadır.

c.3.Süreç iyileştirme aşaması: Çalışanlar yönetimden, örgüt kültüründen memnun oldukları sürece beyin ve yürek imecesiyle hiç kimseden korkmadan dış müşteriyi düşünerek sürekli kendilerini, örgütlerini ve ürettikleri mal ya da hizmetleri geliştireceklerdir. İşi en iyi yapan bilir anlayışı ile o düzeydeki kişilerin eğitim, yetki ve sorumlulukla donatılmasını gerektirmektedir.

Lider yönetici örgütte iyileştirme sağlamak için, çalışanların; (a)neyin önemli olduğuna, (b)işlerin nasıl yapılması gerektiğine ilişkin düşüncelerini değiştirmeyi hedeflemelidir.

c.4.Yenilik aşaması: Yenilik, geleceği görebilme yeteneğidir. Yenilik, dünyaya, rakiplere, pazara ve en önemlisi müşterinin kuluçka dönemindeki beklentilerine bakarak üretilen mal ve/veya hizmette olması gereken kaliteden, cazip kaliteye geçiştir.

Yenilik için, müşterilerin ve müşterilerin aldığı ürünlerin, müşterilerin yaşadığı süreçlerin ve bu süreçleri etkileyen ortamın bilinmesi ve tanınması gerekir.

d) Geleneksel yönetim anlayışı ile kalite yönetim anlayışının karşılaştırılması:

Geleneksel  Yönetim Anlayışı                Kalite Yönetim Anlayışı   

Çokkademeli...................                           Yatay kademeli

Otokratik........................                            İnisiyatif sağlayıcı

Emredici karar alma........                            Fikir birliği

Rekabetçi........................                           İşbirliği

Bana ne yapacağım söylensin                      Daha iyiyi nasıl yapacağımızı biliriz

Yapılması gereken bir iş                              Bu benim işim

Bir konuda uzmanlaşma                              Çeşitli konularda uzmanlaşma

Yeniliğe kapalı..............                              Yenilikçi

Değişime karşı direnç....                              Fırsatları yakalama arayışı

Statükocu.......................                            Değişime açık

Kurallara bağlı ve yavaş                              Esnek ve hızlı

İşleri doğru yapmak.......                             Doğru işleri yapmak

Örgüt odaklı...................                            Müşteri odaklı

Kırılmadıkça tamir edilmez                          Sürekli iyileştirme

Nezaretçi denetimi..........                            Otokontrol

Kabul edilebilir hata oranı                           Sıfır hata

Önce teknoloji................                           Önce insan

DÜNYADA VE TÜRKİYEDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

Yönetimde değişmelerden ve gelişmelerden söz ederken  genellikle son yüzyılı ele alırız. Oysa yönetim, MÖ. 3000 yıllarına kadar dayanmaktadır.

Mısır ve Romalılar döneminde makineleşme, sivil yönetim modeli, devlet yönetimi, günümüz batı dünyası yönetimlerine oldukça benzerdi. Eski toplumlar; davranış bilgisi yüksek, mühendisliği, makineyi ve gelişmiş matemetiği kullanan, kanunlara sahip ve değişimi yönetebilen toplumlardı.

Sanayi devriminden önce, toplumda genellikle işi yapan zanaatkarlar vardı. Usta-çırak usulü yetişen bu kişiler insan ya da hayvan gücünü kullanarak iş görürlerdi.

Sanayi devriminden sonra ise; belirli konularda uzmanlaşma başlamış ve bugünkü fabrika sistemlerine olanak sağlanmıştır. Yeni alet ve makinaların icadı ve bunlar gibi yeni enerji kaynaklarının keşfi ile gelişim hızlanmıştır. Ancak endüstri devrimini teknolojik devrim olarak yorumlarsak yanılırız. Çünkü sosyal değişmeler ve gelişmeler de bu dönemden sonra hızlanmıştır. Bu süreç içerisinde yönetimdeki değişme ve gelişmeler şu seyri izlemektedir:

1. Klasik Yönetim Yaklaşımları:

 Bilimsel yönetim kuramı olarak da adlandırılan klasik yönetim yaklaşımları, yönetim fonksiyon ve ilkelerini açıklayarak tek bir yönetim teorisine ulaşmaya çalışan teorilerdir. Klasik yönetim yaklaşımı yönetimin beş temel fonksiyonunu ortaya koymaktadır. Bu fonksiyonlar: planlama, organize etme, yürütme, denetleme ve personel yönetimi’dir. Bu dönemdeki teorisyenler arasında Adam Smith, Charles Babbage, Frederic Taylor sayılabilir.

2. Davranışsal Yönetim Yaklaşımları:

 1920’lerde I. Dünya savaşından sonra Amerika ve Avrupa’da  düşen talep ve 1929’daki borsa çöküşü ABD’de büyük yapısal değişim gerektirmiştir. Bu dönemler üreticileri; daha az insan kaynağı ile daha çok üretmeye zorlamıştır. Otomasyonun önem kazanması, tüketim toplumunun teşvik edilmesi, vb. stratejiler davranışsal yönetim teorilerinin önem kazanmasına neden olmuştur. Bu teori, yükselen moral ile çalışanın performansının da yükseldiğini ifade etmektedir.  Bireycilikten kollektivizme geçiş de bu ekolün ortaya koyduğu diğer bir sonuçdur. Davranışsal ekol; kompleks sosyal çevrenin ve kompleks ihtiyaçların tatmin edilmesi ile performansın artacağı teorisine dayanan bir sonuç ortaya koymuştur. Bu teorinin öncüleri; Mary Porker Follett ve Hugo Münsterberg’dir.

3.İnsan ilişkileri Yönetim Yaklaşımı:

Davranışsal ekolün bir uzantısı olarak insan ilişkileri yönetim teorileri ortaya çıkmıştır. Bu teoriler, yönetici ile çalışanlar arasındaki işbirliğini geliştirmeyi temel alan çalışmalar yapmışlardır. Bu ekolün teorisyenleri olan Abraham Maslow ve Douglas Mc Gregor motivasyon teorileri ile yöneticilerin daha yüksek performans için, çalışanları nasıl motive edeceklerini açıklamışlardır.

4. Sistem Yönetimi Yaklaşımları:

Bu yaklaşımda sistem bölünmez bir bütündür. Bütünün parçaları bağımsız ve  birbiriyle ilişkilidir. Örgütler de aynı şekilde çalışan bir sistemdir. Bu yaklaşımın öncüleri olan Katz ve Rosenweig’e göre, bir örgüt taknolojik, stratejik, yönetsel, kültürel ve yapısal sistemlerden oluşur.

5. Durumsal Yönetim Yaklaşımları:

 Durumsallık bir yönetim uygulamasıdır. İhtiyaçların getirdiği duruma en uygun yönetimin uygulanması ve örgütsel hedeflere ulaşmayı öngörür. Görev ve ihtiyaçların, insan ve süreçler yolu ile tatmin edilebileceğini ifade eden bu yaklaşım, uygulamada başarısızlığa uğrayan teoriler nedeniyle ortaya çıkmıştır. Ayrıca farklı durumlarda farklı yaklaşımların geçerli olması, bu yaklaşımı güçlendiren diğer bir nedendir.

6. Yeni Yönetim Yaklaşımları (Post-Modern Yaklaşımlar):

Yeni bir yönetim düşüncesini ve örgütlerin yapılandırılmasını etkileyen gelişmeler, iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler ile iletişimde mesafe kavramının ortadan kalkması, herkesin her bilgiye istediği zaman ulaşabilmesidir. Yine uluslar arası rekabet, ulusal sınırların anlamını yitirmesi ve globalleşme (Küreselleşme) yönetim düşüncesi ve organizasyon üzerinde önemli etkisi olan bir diğer faktördür. Yeni yönetim düşüncesini ve örgütlerin yapılandırılmasını etkileyen bir diğer gelişme de; insan hakları, kişilik kavramı, insanın her şeyden önemli bir varlık olarak ortaya çıkması, insanların bekleyişlerindeki değişmeler ve insanların yaratıcılığından daha fazla yararlanma konusundaki gelişmeler ve düşüncelerdir.  Bu gelişmeler yönetim süreçlerini ve örgütlerin yapılandırılmasını köklü bir şekilde etkilemiştir. Örneğin; takım organizasyonu, sıfır hiyerarşi, işgörenleri güçlendirme vb. bu gelişmelerin sonucudur.

7. Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı (1970’li yıllardan bugüne):

Dünyada yetmişli yıllarda oluşmaya başlayan köklü teknolojik değişim, etkisini yalnızca iş dünyasında değil, kamu yönetiminde ve siyasal yaşamda da göstermektedir. 1970’li yıllara kadar ne üretirsem onu satarım diyen firmalar yok olurken, satabildiğini üreten firmalar ayakta kalmaktadır. Satabildiğini üretmek, müşterinin istediği mal ve/veya hizmeti üretmek’ tir. Diğer bir anlatımla kaliteyi üreten ayakta kalmaktadır. O nedenle beklenen kalitenin üretilmesi, yönetimde özellikle çalışanların katılım ve katkısını; yani insanı odak noktası kabul etmiştir.

Ancak, 1970’lerin ortalarından itibaren, klasik pazarlar yavaş yavaş doygunluk sinyalleri vermeye başlamış ve çaşitlenmiş ürünlere olan talep, standart ürünlere olan talebi aşma eğilimine girmiştir. O tarihlere kadar dünya pazarlarını mutlak egemenlikleri altında tutan  batılı gelişmiş ekonomiler 1980’lerle birlikte çeşitli sektörlerde, pek adı geçmeyen ülkelerin ciddi rekabet gücüyle devreye girdiklerine tanık oldular. Bu çıkışta örneğin Japonlar, ABD’li uzmanların yol göstericiliği ve klasik Taylorist anlayıştan farklı olarak odağa “insan” faktörünü koyuyorlardı. Bu yolla da pazardaki yeni talep yapısına daha iyi yanıt verebiliyorlardı.

Pazardaki yeni talep, standart ürünlere değil de çeşitlenmiş olanlara yönelmiştir. Rekabette üstünlük ise, kalite ile ucuzluğun bir arada tutulabilmesiyle sağlanmaktadır.Bu yaklaşımla iş örgütlenmeleri hem teknoloji yakasında ulaşılan düzlemi, hem de yeni pazar koşullarını göz önünde tutan verimlilik arayışına yönelmektedirler.  Verimlilik, işgörenlerin birden çok işlev üstlenme yeteneğinin seferber edilmesinde aranıyor, tek işlevlilik ve herkesin birbirinden kopuk olarak çalıştığı iş düzeni terk ediliyor; ve İşbirliği, örgüt kültürünü benimsemişlik, ekip çalışması, sürekli geliştirme ve müşteriye göre üretim düzenine geçiliyor. Bu ise “sürekli gelişme” ile eş anlamlıdır. Zira kuruluşları, görülebilir süre içinde bekleyen şey; sürekli gelişim, değişim zorunluluğudur.

Sürekli gelişme sürecinin kaçınılmazlığı ile son dönemdeki yönetim anlayışının duyarlı olduğu temel etken olan insan odaklılık ortaya çıkmaktadır. İnsan odaklılığın iki ayağından birini, müşteri, diğerini ise çalışanlar oluşturmaktadır. Bir sistemin üç sacayağı; donanım, kurallar ve insan’dan oluşmaktadır. Bu da insanın doğru yere yerleştirilmesini esas almaktadır.

Bir kuruluşun performansının gelişmesinde en önemli  ve tayin edici faktör insandır. Bir kuruluşun vazgeçilmezliği, rekabet ve kaliteli üretim; iyi eğitilmiş, kurumla özdeşleşmiş, katılımcı, yaratıcı ve sürekli bir işgücünü gerektirmektedir. İnsan yetenekleri ile müşteri beklentilerinin buluşma noktalarının başında kalite gelmektedir. Sürekli gelişme diye anılan sürecin adının, bir başka açıdan bakıldığında “toplam kalite” arayışı olduğu açıktır. Bu arayışın can alıcı noktası da örgüt çalışanlarıdır.

Bu bağlamda yönetim ile çalışanlar arasında işbirliği geliştirilmelidir. Kuruluşlar ayakta kalmak istiyorlarsa kuruluş yöneticileri yönetilenleri kazanmak zorundadırlar.

Burada bir firmanın, bir örgütün rekabet gücünü artırmak üzere önerilen şey, teknik bir yenilik değil, kurumsal bir yenilik, örgüt kültürüne yönelik bir yenilik olarak görülmektedir. Diğer bir deyişle, yönetim anlayışının değişmesi ve müşteri merceği ile örgüte ve dünyaya bakışı gerektirmektedir. Örgütler yada halk arasında uzun soluklu ilişkinin oluşması, bireysel anlık kar ya da çıkar yerine, işbirliğinin ve kollektif sorumluluk bağlarının pekiştirilmesi, günümüz yönetiminin özelliğidir.

Kısaca, değişmek için değişmek değil; vazgeçilmezlik ve ayakta kalabilmek için kamu yönetimi de birçok unsurlarıyla hiç de yeni olmayan, vatandaş ve çalışan memnuniyetine dayalı, sürekli kendi kendini yenileyen Bütünsel Kalite Yönetimi ya da Toplam Kalite Yönetimi anlayışına geçmelidir.

Devamı...