Nasıl Bir İş Yerinde Çalışmak İstersiniz?

Facebook’u kuran ve 15 Milyar dolar piyasa değerine ulaşmasını sağlayan Mark Zuckerberg‘in sadece hayal ettiği bir fikri vardı. Bir de dizüstü bilgisayarı.

Bundan iki yüz sene önce servet yaratmak için toprak sahibi olmak gerekiyordu.

Kapitalist sistemde ise servet yaratmak için sermaye lâzımdı.

Peki, sizce ne değişti de elinde ne toprağı ne de sermayesi olan bu iki genç bu kadar büyük bir servet yaratabildi?

İktisat okuduğum yıllarda bize üretimin, toprak, sermaye ve iş gücüyle yapıldığı ve her birinin yaratılan değerden kendi payını aldığı öğretilmişti.

Sermaye, en kıt kaynak olan üretim araçlarını elinde tuttuğundan yaratılan servetten aslan payını alıyordu. Marksist iktisat teorisi de bölüşümdeki bu adaletsizliğin ancak sınıf mücadelesiyle çözüleceğini öngörüyordu.

Peki, artık sermaye olmadan da servet yaratılabiliyorsa sizce dünyada yeni bir üretim biçimi mi oluşuyor?

Evet, üretim biçimi değişiyor ve bununla birlikte her şey değişiyor. En önemlisi üretim ilişkilerimiz değişiyor: Artık çalışma hayatımız eskisi gibi değil.

Rolf Jensen, artık yeni bir dünyada yaşadığımızı söylüyor. (Düş Toplumu) Jensen’e göre “19. Yüzyılın idolü Henry Ford’du. Sanayi üretimini simgeliyordu. 20. Yüzyılın idolü Bill Gates ise Bilgi Toplumu‘nun simgesiydi. 21. Yüzyılın idolü ise şu sıralar belki bir üçüncü dünya ülkesinde ilkokul öğrencisi. Muhtemelen derslerinde başarılı olmadığı için annesi onun adına üzülüyor.”

Biliyorsunuz, Virgin şirketlerinin kurucusu Richard Branson, disleksi hastalığı nedeniyle başarısız olunca, on altı yaşında liseyi terk edip hayata atılıyor. Hiçbir resmi eğitim almıyor. Ama aklında bir tek düşünce var: Fikirleriyle dünyayı değiştirebileceğine inanıyor.

R.Branson’un bugün yıllık toplam ciroları yirmi milyar doları aşan, çoğu küçük üç yüz elli markası var. Timedergisi, 2007 yılında onu “dünyayı değiştiren en etkili yüz kişiden” birisi olarak gösterdi.

İngiltere’de çoğu işveren, ilk işe başladığında R. Branson’u, “maceraperest”, “hayatı kaymış” diye küçümsedi.

Peki, bugün bir iş sahibi olsanız ve R. Branson gibi birisi size çalışmak için başvursa onu işe alır mısınız? Yoksa bizim “uçuk – kaçıklarla” işimiz olmaz mı dersiniz?

Bugün mevcut anlayışla birçok şirket bu tarz “yaratıcı ruhların” başvurularını geri çeviriyor. Daha da kötüsü bu tarz yaratıcı insanlar “saygın” birçok şirkete zaten hiç başvurmuyorlar. Reddedileceklerini bildikleri ve bu şirketleri sıkıcı buldukları için.

Oysa geçen yazımda da anlatmaya çalıştığım gibi yaratıcılık bugünkü ekonominin tek itici gücü. (En Yaratıcı Şehir Hangisi)

İçinde yaşadığımız bu değişim çağı, hepimizden yepyeni bakış açıları ve yaklaşımlar talep ediyor. Bugün kullana geldiğimiz usul, yöntem ve süreçlerin artık işe yaramadığı bir dönemdeyiz.

Rakipleri geçmek için paranın alabileceği en iyi teknolojilere ve organizasyonel çözümlere sahip olmak artık yeterli değil. Rakipler de zaten bunlara sahip.

Yaratıcı insanları mıknatıs gibi çeken, enerjisi yüksek bir şirket olabilmek için, bu insanların potansiyellerini sonuna kadar kullanabilecekleri, anlam arayışlarına cevap bulabilecekleri, inovatif ürünler ve kavramlar üretmelerine fırsat verecek, onları cesaretlendirecek yaratıcı bir iklim oluşturmak şart.

Aslında çalışma hayatı, hepimizin bildiği ama çok nadir olarak dikkate alınan duygular ve hayaller çevresinde inşa edilir. İyi bir gelir elde etmek, yaratıcı bir insan için elbette gerekli ama katiyen yeterli bir koşul değil.

Bugün işletmelerin kendilerine sormaları gereken soru: “Yaratıcı sınıfı kendimize nasıl çekebilir ve bu insanların şirketimizde kendilerini geliştirecekleri, anlam bulacakları ortamı nasıl yaratabiliriz?” sorusudur. Oysa bugün hala şirketler, çalışanları eski bakış açıları ve alışkanlıklarla değerlendiriyor. Bu işletmelerin dünya görüşü hala çalışanları, “mavi yakalı işçi” olarak görme döneminde kalmış.

Ekonominin içinde Tarım kesiminin payı zaten çok küçüldü. Bu oran gelişmiş ekonomilerde % 10’ların altında. Sanayi üretimi de %20’lere geriliyor. Gelecekte bu oran daha da küçülecek. “Sanayi işçisi” dediğimiz çalışanların yerine “bilgi işçileri”, “bilgi profesyonelleri” ve “yaratıcı sınıf” geliyor, ama işverenin çalışana bakış açısı hala eskiye ait bir bakış açısı.

Sanayi dönemi, niteliği olmayan yığınları bir fabrikada en verimli şekilde çalıştırmayı gerektiren bir dönemdi. Bu üretim biçiminin bir gereği olarak da işçilerden kol gücüyle üretim yapmaları bekleniyordu. Sistemin verimini artırmak için kontrolün ve baskının yüksek dozda olması gerekiyordu. Amaç, kapasite kullanımını ve verimliliği artırmak, standartın altına düşmeyen bir kalitede mümkün olan en çok üretimi yapmaktı.

Bir düşünün, sizin yaptığınız iş yukarıdaki tanıma uyuyor mu? Uyması mümkün değil; çünkü siz büyük olasılıkla "bilgi çalışanı" ya da "bilgi profesyoneli" olarak nitelenen sınıfa aitsiniz.

Peki, bugün bir fabrikada endüstriyel tasarım yapan bir çalışanı nasıl kontrol edersiniz? Sabah işe gelince kart basması yeterli midir? Bilgisayarının başında ne yaptığını nasıl anlarsınız? Bu insanın verimini nasıl artırırsınız? Reklam ajansında çalışan bir "metin yazarından" baskı ve kontrolle verim almak mümkün müdür?

Bilgi profesyonelleri ve genel olarak yaratıcı sınıf, yaratıcılıklarını besleyen, kişisel gelişimlerine imkân tanıyan, yaptıkları katkının sonucunu görecekleri, anlam bulacakları bir iş ortamında verimli olabilirler.  Aksi takdirde seçme haklarını kullanıp istedikleri yerde çalışırlar: Başka bir iş yerinde, başka bir şehirde veya başka bir ülkede. (En Yaratıcı Şehir Hangisi?)

Bilgi işçileri, bilgi profesyonelleri ve yaratıcı insanlar bir iş yerinde emir komutayla çalıştırılamazlar; şirketlerin onlara ihtiyacı, onların şirkete ihtiyacından daha fazladır. Bu insanlar ancak bir “iş ortağı” olarak muamele görürlerse gönülden katkı yapar ve verimli olurlar.

Maalesef, yönetim alanındaki bilgisi ne kadar gelişmiş olursa olsun hala birçok şirket ve yönetici farkında olmadan yaratıcılığı yok ediyor. Çalışanların motivasyonunu öldürüyor. Her gün heyecanla işe gelmelerine engel oluyor. Şirkete bağlılıklarını ve heveslerini yok ediyor.

Elbette yöneticiler yaratıcılığı kasıtlı olarak yok etmezler. Ancak çoğu zaman kendilerinin bile farkında olmadıkları yerleşik inançlar, yıllar boyunca sorgulanmamış yöntemlerle yaratıcı iklime ne kadar zarar verdiklerini de bilmezler.

Yaratıcılık, insanların kendilerini özgür hissettikleri, çok renkli ve çok sesli ortamlarda yeşeriyor.

Yenilikçi olmak ise ancak yaratıcı olmakla mümkün olabiliyor.

Bugün hala yaratıcı insanların şirket içi “disiplini” bozacağı kaygısında olan yöneticiler çoğunlukta.

Son yazıma yorum yapan Müslüm Kızılgeben’in dediği gibi “Sabah 9.00 akşam 17.00 saatlerinde takım elbise ve tıraş zorunluluğu olan çalışma koşullarında, insanlardan yaratıcı fikirler beklemeye devam eden patronlar hiyerarşisi içindeyiz.”

Değişim ile istikrarı bir arada yaşatmak mümkün. Bu bana göre, her işletmenin anlaması gereken ve hayata geçirmesi gereken en önemli dünya görüşü.

Her işin korunması gereken tarafları olduğu gibi terk edilmesi gerekenleri de var. Zamanın bizden talep ettiklerini gerçekleştirerek istikrarı koruyacağımız gibi; terk edilmesi gerekenleri de bırakıp yerine yenilerini koymasını bilmeliyiz.

Bunun için de her kuruluşun yaratıcı, yenilikçi insanlara ihtiyacı var. Onlar olmadan yarını inşa etmek mümkün değil.

Organizasyonel yaratıcılık kolektif bir çalışmanın sonucu olarak ortaya çıkar. Yaratıcılık sadece bir bölümün işi olamaz. Yaratıcılığın şirketteki herkesi ve her şeyi kapsamasını, sürekli olarak yayılmasını sağlamamız gerekir. Ancak bu şekilde şirket olarak sahip olduğumuz toplam yaratıcı beyin gücü üzerinden rekabet eder hale gelebiliriz.

Bu tarz şirketler, insanların iç dünyalarına ve beyinlerinin içinde ne olduğuna, sahip oldukları diplomalardan daha fazla önem verir.

Bir şirket rekabette öne çıkmak ve fark yaratmak istiyorsa insanların içindeki yaratıcı potansiyeli harekete geçirecek iklimi yaratan bir yönetim yeteneği göstermelidir.

Gerek bireysel psikolojiden gerekse çalışan davranışlarının seyrinden görüyoruz ki “kabile” şeklinde örgütlenen şirketler daha başarılı ve yenilikçi oluyor; çünkü insanlar bu ortamı sunan organizasyonlara - tıpkı eski insanların kabilelerine bağlılığı gibi- bir aidiyet duygusuyla bağlanıyorlar. Bu bağlılıkla da kendilerini ”evlerinde” hissediyorlar ve yaptıkları işi, çalıştıkları kurumu sahipleniyorlar. (Referanslarda yer alan, bu yaklaşımı liderliğe uyarlayan Seth Godin “Tribes We lead” videosunu izlemenizi öneririm)

O zaman meseleye, yaratıcı sınıfın ait olmak isteyeceği, “kabile şirketleri” nasıl yaratabiliriz diye de bakabiliriz.

Kendinizi hangi koşullar gerçekleştiği zaman bir yere ait hissedersiniz?

• Size ve fikirlerinize değer verildiği zaman.

• Değerli olduğunuzu ve katkı yaptığınızı hissettiğiniz zaman.

• Kurallara uymaktan öte, kuralları değiştirme ve yeniden belirleme gücünüzün olduğunu bildiğiniz zaman.

Bir şirkete girdiğiniz zaman etrafta hakim olan genel görünüm bize o iş yerinin yaratıcılığı ne kadar desteklediği hakkında hemen bir fikir verir.

Dünyaca meşhur Finli yönetim danışmanları Kjell A. Nordström & Jonas Ridderstrale: “Çalışanlarının yüzde doksanının aynı cinsiyette ve yaşlarda olduğu, benzer eğitimi aldığı bir şirketten çok fazla yaratıcılık beklemeyin. Eğer şirket yetkilileri yıllık stratejilerini belirlemek için, Alplere veya Akdeniz’e gidiyorsa onlardan çok fazla bir şey ummayın. Bir şirketin yönetim kurulu elli beş yaşında, beyaz, Finli erkeklerden oluşuyorsa o şirketten genç, siyah, kadın veya İskandinav olmayan Müslümanlar için cazip fikir üretmelerini beklemeyin.“ diyorlar.

Peki, sizin çalıştığınız şirket nasıl?

Şirket çalışanlarının hepsi birbirine mi benzer? Herkesin görünümü aynı şekilde midir; yoksa ortalıkta dolaşan aykırı tipler de var mıdır? Toplantılar büyük bir uyum içinde mi geçer; yoksa zaman zaman farklı fikirlerin çarpıştığı "olumlu bir kargaşa ortamı" oluşur mu?

Herkes bir an evvel işini bitirip kaçmak mı ister; yoksa şirketin havası “gönüllü katılım”ın olduğu bir kulüp gibi midir?

Sorumluluk ve yetki dağılımı orantılı mıdır; yoksa çalışanların bol bol sorumluluğu ama çok düşük yetkisi mi vardır?

Hatalar bir “suçlama fırsatı” mıdır; yoksa “öğrenme fırsatı” mıdır?

Çalışanlar arasındaki ast-üst ilişkileri çok belirgin midir? Herkes birbirine “hanım/bey” diye mi hitap eder; yoksa ast-üst ilişkilerinden öte bir sıcaklık, dostluk, paylaşma ve destek olma havası mı hakimdir?

Çalışanlar statükoyu devam ettirmekten yana mı davranırlar; yoksa zaman zaman “kafa tuttukları” durumlar ortaya çıkar mı?

Kaynaklar(para, insan gücü ve zaman) nasıl kullanılır? Hangi işe hangi kaynağın ayrılacağına kim, nasıl karar verir? Öncelikleri kim, nasıl belirler?

İşler bir “yangın söndürme” telaşıyla mı yapılır; yoksa keşfetme, konuları derinlemesine inceleme, “kuluçkaya yatma”, hata yapma, yeniden başlama, sonuçları etraflıca değerlendirme, fikir alışverişinde bulunma gibi deneyimlerle mi ilerlenir?

Çalışılan mekanlar nasıl? Çalışanların gönüllü olarak parçası olmaktan zevk alacakları, dilediklerince kişiselleştirdikleri, kendi yaratıcılıklarını ve kişiliklerini yansıtabildikleri şekilde mi tasarlanmış; yoksa her tarafa genel bir “hastane sterilliği" mi hakim?

Çalışma grupları nasıl tasarlanıyor? Her grup farklı disiplinlerden gelen, farklı bakış açıları ve kariyer geçmişleri olan, birbirini destekleyecek ve yeni pencereler açacak kişilerden oluşuyor mu?

Çalışanların ne iş yapacağı nasıl belirleniyor? Organizasyon genelinde hakim olan detaylı iş tarifleri mi var, yoksa sorumluluk tarifleri yaratıcı ve bireysel iş tarifi yapmayı çalışanın kendisine mi bırakıyor? Daha da ötesi çalışanlar kendilerinin “motivasyon tarifini” yapabiliyorlar mı?

Kanımca, kritik nokta şudur: Öncelikle yaratıcı insanlardan oluşan bir organizasyona sahip olmaya karar vermemiz gerekir. Sonra bu insanların bir yandan kendilerini gerçekleştirip diğer yandan şirket hedeflerini gerçekleştirecekleri ortamları yaratmalıyız. Yaratıcılığın önünü tıkayan engelleri ortadan kaldırmalıyız.

Aslına bakarsanız “yaratıcılığı iş yerine uyarlama” düşüncesini terk edip, çalışma ortamını yeniden tanımlamalıyız.

Bugün akıllı liderler artık tüm çözümleri kendi başlarına bilmelerinin mümkün olmadığının farkındalar. Bu sebeple kendilerini “her şeyi bilen” kişi olarak görmüyorlar. Aksine farklı konuları bilen yaratıcı insanlarla çalışmayı tercih ediyorlar.

Her çeşit tartışmanın yapılabileceği, yüksek hoşgörülü ortamlar yaratıyorlar. Daha da ötesi insanları tartışmaya davet ediyorlar ve kendi fikir ve kararlarını dayatmak yerine daha çok katılım almak için çaba gösteriyorlar.

Şirketlerinin en önemli rekabet avantajlarının başında özgürce yapılan bu tartışmalar geliyor; çünkü fikir özgürlüğünün olduğu, yaratıcılığa olanak tanıyan ve bir mıknatıs gibi yaratıcı yetenekleri toplayan bir organizasyonun başarılı olma şansı çok daha fazla.

Şimdi kendinize şu soruyu sorun: Bir sonraki Richard Branson’u kaçırmamak için şirketimde, çalışanların “gönüllü" katkıda bulunacakları, yaratıcı düşünecelerini hayata geçirecekleri, sıcak bir kabile ortamını nasıl oluşturabilirim?

Siz böyle bir şirkette çalışmak istemez miydiniz?


http://www.temelaksoy.com/yazilar/yonetim-ve-liderlik/nasil-bir-is-yerinde-calismak-istersiniz.aspx

Devamı...

Marka Yönetmek Kimin İşidir?

Bugün ekonominin öncü şirketleri, yeni ekonominin gereklerine uyum gösterirken çoğu şirket hala sanayi dönemi koşullarında yani geçen yüzyılda yaşamaya devam ediyor.

Üretim yüzyılı, standart bir ürünü üretmek için örgütlenmiş şirketlerin egemenliğindeki bir yüzyıldı. Bu devirde şirketlerin kendi içindeki çekişmeleri hat safhadaydı. Üretim, finansman, satış, insan kaynakları ve pazarlama departmanları kendi “alemlerinde” yaşardı. Yapılan yanlışlar hep “ötekilerin” yanlışlarıydı; her bölüm kendi haklılığını kanıtlamakla meşguldü.

İletişim, marka oluşturma konuları pazarlama departmanına ya da reklam ajanslarına havale edilirken, şirketin üretim, finans, satış bölümlerin her biri “esas işi” kendisinin yaptığını düşünür ve pazarlama bölümünü kaynak israf eden bir grup olarak görürdü. Şirketin “ağır abileri” pazarlama bölümünü hafife alırdı.

Tabii, pazarlama departmanlarının da, şirketin geri kalan bölümlerine biraz yukarıdan bakan, kimseyi işlerine karıştırmayan tavrını unutmamak gerekir. Onlara göre, marka konusu kendilerinin tekelindeydi ve kimsenin marka hakkında konuşmaya, görüş bildirmeye hakkı yoktu. Pazarlama departmanları müşterilerin bile fikrini alma yanlısı değildi. Usulen yapılan bir iki araştırma da aslında kendi iletişim stratejileri ve haklılıklarının teyidi için yapılırdı. Araştırma sonuçları beklenilen gibi çıkmazsa suç mutlaka araştırma şirketindeydi(!)

Eski usul iletişim anlayışında iletişim, “yukarıdan aşağıya doğru” yapılan, tek yönlü didaktik bir iş olarak görülürdü. İletişim departmanları da bütün enerjisini zaten bilgi bolluğu içinde yüzen; dikkati, zamanı ve sabrı kıt olan bir kitleye, “En kısa zamanda ne kadar çok şey söylersek o kadar iyi yapmış oluruz.” mantığıyla davranırdı. Bu anlayışla bir seferde ne kadar çok şey söylenirse söz konusu kampanya için ödenen paraların hakkının verildiğine inanılırdı.

Bu sebeple de reklamlar verilen mesajın, anlamlı, inandırıcı, farklı ve satın alma davranışı yarattığına bile bakılmadan olabildiğince çok tekrarlaması üzerine kurgulanırdı. Bir iletişim kirliliği yaratmaktan başka işe yaramayan bu bombardıman için devasa bütçeler harcanırdı. İnsanların her şeyi aynı anda söyleyen bu reklamları ne kadar çok görürlerse markaya o kadar fazla yönelecekleri varsayılırdı.

Bugün hala böyle davranan şirketler çoğunluğu oluşturuyor. Bu şirketler, sadece müşterilerle değil, şirket içinde bile etkin, anlamlı ve etkili bir iletişim kurmakta zorlanıyor.

 Bana göre, bir kurum içinde marka iletişiminin nasıl yönetildiği, o kurumun “hangi çağda” yaşadığının bir göstergesidir.

Bugünkü aklımızla biliyoruz ki bir markanın yaratacağı deneyim ve iletmek istediği anlam onu taşıyan tüm çalışanlar tarafından sahiplenildiği ve dışarıya taşındığı ölçüde başarılı olabilir. Bir marka eğer önce kendi çalışanları, tedarikçileri ya da dağıtıcıları tarafından benimsenmemişse, dış dünyada kalıcı bir iletişim kuramaz.

Markanın anlamı, eğer öncelikle çalışanlarını heyecanlandırmıyor, kucaklayamıyorsa; bu anlam onların duruşlarıyla örtüşmüyor, onlarca anlamlı bulunmuyorsa müşterilere geçmekte de zorlanacaktır. Çalışanlar markaya inanmıyorlarsa o markanın dış dünyada var olması, müşterileri cezbetmesi mümkün olamaz.

Bu sebeple, markanın kurum içinde nasıl kabul gördüğü, aslında kurum dışında nasıl bir etki bırakacağının habercisidir. Bir marka sadece müşterileri değil, tüm değer ortaklarıyla-kendi farkında olsun ya da olmasın-sürekli bir ilişki ve iletişim içindedir. Nasıl insanlar arasındaki ilişki, henüz sözler söylenmeden daha ilk karşılaşmada iletiliyorsa, markanın da mesajı “ilk karşılaşmada” aktarılmaya başlar. Bir marka istediği kadar büyük bütçelerle reklam yapıyor olsun, müşteri ile ilişkiye geçen en uçtaki bir çalışanın davranışı, bütün bir reklam bütçesini yerle bir etmeye yetecek güçtedir.

İnternet teknolojileri “herkesin gazeteci” olduğu bir dünya yarattı. Artık müşteriler markanın, inanılmaz paralar harcayarak hazırladığı bir reklamını izlerlerken, bir yandan da aynı markanın yirmili yaşlarda bir çalışanının hazırladığı bir web sayfasından şirketin iç yüzünün nasıl olduğunu okuyabilirler. Bir blogda kendileriyle aynı sorunu yaşayan yüzlerce eski müşteri olduğunu görüp her birinin ayrı bir kötü muameleyle karşılaştığını görebilirler.

Marka iletişimi sadece eğlenceli ve yüksek bütçeli reklamlarla değil, markayla tüketicilerin bütün buluşma noktalarında yaşadıkları deneyim sonucu gerçekleşir. Her buluşma noktasının etkisi, en yüksek dozdaki reklamdan bile daha fazladır. Bir markanın müşteriyle kurduğu ilişki, reklamdan daha gerçek ve daha inandırıcıdır. Markayla ilişkiye geçen bir müşteri, artık reklama değil kendi deneyimine bakarak marka algısı oluşturur.

Markalar pazarlama iletişimini, salt yukarıdan aşağıya doğru, tek taraflı bir mesaj verme işi olarak görmek yerine, tüm iç ve dış paydaşları içine alan bütünsel bir deneyim ve anlam oluşturma çabası olarak görmelidir.  Kuracakları iletişimi, içeride ve dışarıda, her kanal ve her boyutta etkin olarak yönetmelidirler.

Unutmamalıyız ki bugün hiç kimse markasına sadık olmak mecburiyetinde hissetmiyor kendini. Hatta müşterilerin çoğunluğu, “markalara sadık olmamayı” kendi bağımsızlıklarının bir yansıması olarak görüyorlar. Yeni marka deneyimleri yaşamayı, kendilerine hak olarak görüyorlar.

Bu sebeple marka yaratmanın amacı, markaya tutkuyla bağlanacak müşteriler yaratmak olmalıdır. Markalar müşterilerini öyle kucaklamalı, onları kendi marka yollarına öyle dahil etmelidir ki müşteriler sadece markaya sadık olmakla kalmasın, markanın en büyük destekçisi, savunucusu ve taşıyıcısı da olsunlar.

İçinde yaşadığımız dönem, bizi daha yaratıcı ve anlam odaklı olmaya zorluyor. Bugün müşteriler düne göre çok daha sabırsız, hoşgörüsüz ve kuşkucular. Müşteriler bir taraftan, markaların kendi izinleri olmadan kendilerine ulaşmamasını, kendilerini rahatsız etmemesini istiyorlar ama diğer taraftan, aynı müşteriler bazı markaların reklamlarını internette arayıp bu reklamları kendi istekleriyle saatlerce izleyebiliyor ve başkalarına da gönderebiliyorlar.

Bir markanın amacı bu tür müşteriler yaratmanın yollarını bulmak olmalıdır. Bir marka, tüketicileriyle buluştuğu bütün noktaları tutarlı bir şekilde yönettiği, tüketicilerinin dünyasında bir anlam yarattığı ve onlarla bir bağ kurduğu takdirde başarılı olur. Bunu gerçekleştirdiğinde ise rekabette kimse onun bileğini bükemez.

Bu bakımdan marka yönetmek, şirket içinde herkesin müşteriye doğru organize olması; müşteriler ve bütün paydaşlarla markanın temas ettiği noktaların stratejik olarak yönetilmesi demektir. Markanın sahiplendiği anlam, şirketin içinde ve dışında herkesin rehberi olmalıdır.

 “Müşteri Yüzyılı” kitabının yazarı Anders Gronsted , böyle bir anlayışın ancak “V şeklinde uçan kuşlar gibi örgütlenerek" hayata geçirilebileceğini söylüyor; marka yönetimini, şirket içinde herkesin benimsemesi, içselleştirmesi ve birincil işi olarak görmesi gerektiğini söylüyor. Gronsted, marka yönetmenin, "şirket içinde herkesin birbirine toslayan boğalar" gibi didişmesinden farklı bir iş olduğunu söylüyor.

Nasıl V şeklinde uçmak kuşlara daha uzağa gitme imkanı veriyorsa markalar da V şeklinde organize olarak rekabetten daha uzağa gidebilir. Her departmanın kendi değer ve katkısını yüceltmek yerine birbiriyle uyumlu olarak mesafe kat etmesi gerekir. Ancak böyle yapılırsa marka hedefine ulaşabilir.

V şeklinde uçan kuşların lideri değişse de rotası hiç sapmaz. Kuşların her biri hedefin ne olduğunu bilir. Çünkü her kuş nereye doğru uçacağını bilir. Bu bilgi kuşlarda "içselleşmiş bir bilgidir." (Beyinlerindeki manyetik alan bir pusula işlevi görür.)

Markanın görevi, başta çalışanlar olmak üzere, bütün paydaşlara yön vermektir. Marka bir şirketin pusulasıdır. Eğer marka bir anlam taşıyorsa ve paydaşlar bu anlamı benimsemişlerse yolculukta hedef şaşmaz. Herkes nereye gideceğini bilir.

Marka, şirket binasının dış cephesine yapıştırılan bir görselden ibaret değildir. İçi başka, dışı başka marka olmaz. Marka sadece pazarlama departmanının iletişim faaliyeti yapması ile olacak bir iş değildir. Marka, bütün şirketi ve şirketin bütün paydaşlarını kucaklayan, onlara bir istikamet veren bir anlamdır.

Bir şirketin çalışanları, boğalar gibi birbirine toslamak yerine V şeklinde uçan kuşlar gibi uyumlu olabilirlerse yolculuk daha kolay, daha rahat, daha etkin ve daha zevkli olacaktır. Üstelik lider değişse bile herkesin içindeki yön duygusu, şirketin nereye gideceğini çok iyi anlatacaktır.


http://www.temelaksoy.com/yazilar/marka/Marka-Yonetmek-Kimin-Isidir.aspx

Devamı...

Siz Müşterinize Hangi Deneyimi Yaşatıyorsunuz?

Hiç “soykırım müzesi” gördünüz mü?

Genelde gezi müzenin üst katlarından başlar ve tur, zemin katta yani “en dipte” biter. Çıkışa gelmeden önce  karşılıklı duvarlarda  toplama kamplarındaki ayakkabı yığınlarını gösteren dev fotoğraflar asılır. Bu ayakkabıların yanında “Bu ayakkabıların sahipleri, toplama kamplarında öldürülen insanların sadece bir kısmı.” yazısı yer alır. Ayrıca ölen Musevilerin takma dişleri, diş fırçaları gibi kişisel eşyaları da sergilenir.

Böyle bir müzeyi ziyaret etmiş biri, buradan çıkışta savaşın ve soykırımın ne demek olduğunu tam olarak anlar.  Ben Berlin’deki müzeden bu duygularla ayrılmıştım.

Amerika Birleşik Devletleri’nde büyük film yapım şirketleri, çok başarılı olmuş filmlerin setlerini yeniden kurarak ziyaretçilere açıyor. Los Angeles’tekiUniversal Stüdyoları’nda gördüğüm Backfire (Alev Kapanı) filminin setine gittiğimde itfaiyecilerin neler yaşadıklarını anladım. Burnumda mazot kokusuyla, alevlerin ısısını yüzümde hissettim; yangının turuncu-kırmızı saldırısını gördüm. Yangının zapt edilmesi ne kadar zor, ne kadar güçlü bir canavar olduğunun bilincine vardım. 

Soykırım Müzesi de film seti de “deneyim tasarımıdır.” Deneyim tasarımları beş duyuya hitap ederek insanı içine çeker, vermek istediği mesajı yaşatarak verir.

Amerika Birleşik Devletleri’nde Abercrombie and Fitch mağazalarından alışveriş yapmak da bir deneyimdir. Mağazanın girişinde müşterileri uzun boylu, adaleli, seksi erkekler karşılar. Dileyenler bu bedenleri yarı çıplak erkeklerle fotoğraf çektirebilirler. Sanki bunlar satış temsilcisi değil, birer “ünlüdürler.” İçerideki müzik bir gece kulübü havasındadır, ışıklar loştur ve mağazadaki koku kendine özgüdür. Aslına bakarsanız Abercrombie’nin sattığı tekstil ürünlerinin benzerlerini her mağazada bulmak mümkündür ama Abercrombie müşterilerine kendine has bir “deneyim” sunar, rakiplerinden farklılaşır.

Müşterileriyle samimi ve doyurucu ilişkiler kuran markalar da “ticari birer ürün” olmaktan öte bir sihir taşır. Bir markanın müşterisiyle derin bağlar kurması tamamen bir strateji ve marka yönetim hüneridir. 

Bir markanın yaşatacağı özgün deneyimler, ürün tasarımdan ambalaja,  sunulan mekândan satış sonrası hizmete kadar müşteriye değen her noktayı en ince ayrıntısına kadar tasarımlamakla olur. Markayla her karşılaşma tüketici için adeta bir “ayine” dönüşür. Tüketici Eğlenmek, Uyarılmak, Kalbine Dokunulmak İster

Bu yaklaşım bir markanın müşterinin hayatının bir parçası olabilme çabasıdır. Stratejik anlamda bir “anlayış” ve “paradigma” değişimidir. Deneyim odaklı bu anlayışla marka, 1980’lerde olduğu gibi tüketicilere statü ”lütfeden” bir marka olmaktan çok daha fazlasıdır. Marka 201

Genel olarak bütün markaların, özel olarak perakende markalarının yeni dönemde farklılaşmak için gidecekleri mecburi istikametlerinin başında müşterilerine markaya özgü bir deneyim yaşatmak geliyor. Bu “mecburiyet”, yaşadığımız bolluk ekonomisinden kaynaklanıyor. Farklılaşmak için deneyim yaşatmak gerekiyor. 

Kevin Roberts “Dikkat ekonomisinden cazibe ekonomisine ve daha sonra da katılım ekonomisine hızlı bir geçiş yaptık. Bu devir tüketicilere paylaşımcı deneyimler yaşatarak, duygularını harekete geçirecek ve  onların katılımlarını  sağlayacak markaların devridir.’’ diyor.

Bu paradigma değişimi elbette bir günde olmadı. Her şey alışverişin ürün-hizmetle sınırlı dünyadan çıkarak  sürekliliği olan bir ilişkiye dönüşmesiyle başladı. Daha önce bir ürün ya da servisin kendilerine “sunulmasını” bekleyen tüketiciler, bugün satın alma öncesi, satın alma esnası ve satın alma sonrası aşamalarında da “farkında” ve “aktif”  olarak işin içine dahil olmak, katılmak istiyorlar.

Artık günümüz  tüketicileri, monoton satın alma dünyasından uzaklaşmak istiyorlar. Yaptıkları alışverişlerde eğlence ve  estetik arıyorlar. 

Deneyimsel pazarlama (Experiential Marketing) kavramını ilk ortaya atan isimlerin başında  Bernd Schmittgelir. Schmitt  geleneksel pazarlamanın tüketiciyi rasyonel karar veren kişiler olarak kabul ettiğini,  insanların seçim yapacakları ürünlerin faydalarından, özelliklerinden somut olarak haberdar olup fiyat kıyaslaması yaparak karar verdikleri varsayımına göre hareket ettiklerini söyler.

Deneyimsel Pazarlamada ise işin esası, müşterinin söz konusu ürün ile hayatında hangi değişikliği amaçladığını anlamaktır ve müşterinin bu amacına hizmet edecek bir deneyimi ona yaşatmaktır. Markanın görevi, müşteriye değdiği her buluşma noktasında (mağaza, internet, reklam, sponsorluk...) onun sadece aklını değil, hem aklını hem kalbini kazanmaktır.

Bugünün tüketicileri bir ürün ve servise sahip olmaya giden tüm sürecin gerçek manada haz verici, eğlendirici bir deneyime dönüşmesini talep ediyorlar. İster bir şampuan isterse bir tatil satın alsınlar, kendilerine sunulan bu deneyimlerin hangisinin özgün, samimi ve orijinal olduğunu kolaylıkla anlayabiliyorlar. 

Marka deneyimini oluşturmak, marka için zaten olması gerekenlerin ötesine geçip tüketicilere sihirli dokunuşlar yapmak demektir.  Markanın tüketicilerle karşılaştığı tüm buluşma noktalarında “deneyime davetkâr” olmak demektir. Deneyimsel Pazarlama, tüketicinin kendi hayatına hangi anlamı katmak istediğini anlama çabasıdır. 

Benim gördüğüm kadarıyla çoğu marka “deneyim ekonomisi” kavramını tam olarak anlamış değil. Bugünün tüketicisi hem pazarlama hem de iletişim konularında çok bilgili ve bu nedenle yapılan yüzeysel ”etkinliklerden” hiç etkilenmiyor. Aksine iyi düşünülmemiş, iyi tasarlanmamış sığ yaklaşımlar  marka değerini düşürüyor. Markanın inandırıcılığını ve samimiyetini tehdit ediyor. 

Joseph Pine bir markanın özgün deneyimler sunması için öncelikle kendisine karşı dürüst olması gerektiğini söyler. Eğer marka, “özü-sözü ve yaptığı bir” bir markaysa tüketicilerine samimi deneyimler yaşatabilir. Böyle bir markanın yaşatacağı deneyimler de samimi olur.

Deneyim ekonomisi tüketicilerle ilişki kurma ve onların da bu ilişkiye katılımını sağlama ekonomisidir. Bu ekonomide değer, sunulan ürün ve hizmet kadar müşteri ilişkisiyle yaratılır. Bu nedenle deneyim ekonomisi bir “ilişki” ekonomisidir.

Bir marka ne kadar çok duyuya hitap ederse ne kadar güçlü bir duyusal sinerji yaratırsa o kadar fazla ilgi ve etkileşim sağlar. Bunun temel sebebi her duyunun bir diğeriyle içsel bir bağlantısının olmasıdır. Duyular arasında ne kadar anlamlı ve güçlü bir sinerji kurabilirse markanın yaşatacağı deneyim de o kadar karşı konulamaz olur.Tüketici Eğlenmek, Uyarılmak, Kalbine Dokunulmak İster

Deneyim ne kadar özel, kişisel ve içtense kurulan bağ da o kadar yakın ve vazgeçilmez olur. Bir deneyimin “hikaye değerinin” yüksek olması ona “anlatım değeri” de katar. Markayla yaşadığı deneyim, müşterinin kişisel hikâyesinin,  sosyal kimliğinin bir parçası haline dönüşür, markanın kulaktan kulağa iletişimini güçlendirir.

Ben başarılı bir marka deneyimi yaratmanın herkes için geçerli olacak kesin bir reçetesinin olmadığını düşünüyorum; çünkü her markanın temas noktaları, satın alma ve tüketim süreçleri, kullanımı, içinde var olduğu kültürel bağlamı farklıdır. Ancak yine de deneyimsel marka yaratmanın da bazı ilkelerinden yardım almak mümkündür.  

1- Marka deneyimi yaratmak bitmez tükenmez bir süreç, bir yolculuktur. Bir seferde yapıp bitirilecek bir iş değildir.

2- Markalar tüketici deneyimini gerçek hayatın içinde yaratır. Bu sebeple deneyim işi ertelenebilecek bir şey değildir. Deneyim her an – siz tasarım yapmasanız bile – zaten yaşanmaktadır. Doğrusu bu deneyimi kendi haline bırakmak değil yönetmektir.

3- Özgün, gerçek deneyimler yaratmak demek tam anlamıyla müşteri gibi düşünmek demektir. Başarılı sonuçlar almak için müşterinin yapmak istediğini anlamak, bizzat bir müşteri olarak deneyimlemek gerekir.

4- Deneyim tüm ayrıntıları önceden planlanması zor bir iştir. Pek çok noktada önceden kestiremeyecek adımları da içerir. Bu anlamda hiç beklenmedik mayın tarlaları ve muhteşem fırsatları da bir arada taşır. Bu nedene deneyimin oluştuğu platformu çok iyi tanımak ve her zaman bu alanın içinde olmak gerekir.

5- Marka deneyimi  sadece tüketicilerle yaratılmaz. Çalışanların katılımı olmadan bir deneyim yaratılamaz. 

6- Marka deneyimi markanın özüne uygun olmak zorundadır. Başka bir marka için iyi olan sizin markanıza uygun düşmeyebilir. 

7- Marka dünyasının dinlerden ve dini ritüellerden öğreneceği çok şey var. Her marka yöneticisinin dinlerin yarattığı anlam dünyasını incelemesi gerekir. Markanın gizemleri, sembolleri, ritüelleri, elçileri, sözcüleri deneyimin vaz geçilmez unsurlarıdır. Bu mekanizmaların nasıl çalıştığını her marka yöneticisinin bilmesi gerekir. 

8- BJ Cunningham, markalaşmanın bir gecelik ilişki olmadığını, evlilik gibi uzun süreli olduğunu söyler. Marka deneyimi bir gecede yaratılıp sonra kendi haline bırakılacak bir şey değildir.

9- Deneyim tasarlarken her bir detayın iyi planlanmış olması gerekir, zira bir küçük hata bile müşterinin deneyim sürecine yabancılaşmasına neden olabilir.

Hangi kategori söz konusu olursa olsun, rekabetin bu kadar kıran kırana olduğu bir dünyada her zaman çok yaratıcı ve farklı ürünler-servisler ortaya çıkarmak mümkün olmayabilir; ancak her koşulda “anlamlı ve özel deneyimler “ yaratmak mümkündür.

Siz kendi markanızın ruhunu müşterilerinize yaşatacak bir deneyim tasarımı yaptığınızda aslında tüm rakiplerinizden bir adım öne geçmiş olursunuz. Bu sebeple ben bu yüzyılın en önemli stratejilerinin başında "deneyim tasarımının" geldiğine inanıyorum.

http://www.temelaksoy.com/yazilar/t%C3%BCketici-davranislari/Siz-Musterinize-Hangi-Deneyimi-Yasatiyorsunuz.aspx

Devamı...

Tüketici Eğlenmek, Uyarılmak, Kalbine Dokunulmak İster

Türkiye’de Procter&Gamble’ın 8 yıl genel müdürlüğünü yapmış Rainer Bastian’a bir veda yemeği düzenlemiştik, sanıyorum 1997 yılıydı. Yemekte herkes kısa konuşma yapıyor ve  Rainer’le paylaştığımız güzel zamanları anıyorduk. Gerçekten de Rainer eşiyle birlikte Türk Kültürü’nü keşfetmekten zevk duymuş, İstanbul’da bir Alman gibi değil, bir Türk gibi yaşamıştı. Bizim kültürel değerlerimizi öğrenmiş, sahiplenmişti. Konuşma sırası bana gelince, hepimizin onu özleyeceğini söyledim, sonra, Rainer’e dönüp "Peki, sen en çok neyi özleyeceksin?" diye sordum. "Ben en çok Kapalıçarşı’yı özlerim herhalde." dedi. Hepimiz şaşırmıştık. Sonra anlatmaya başladı: İstanbul’a yerleştikten hemen sonra, her turistin yaptığı gibi, Kapalıçarşı’ya gitmiş. Önceleri çarşının sokaklarını keşfetmiş, dükkânlara girip çıkmış, alışveriş yapmış, zamanla Çarşı esnafıyla arkadaş olmuş ve sonra kendini Kapalıçarşı’dan bir türlü alamamış. İstanbul’da kaldığı 8 yıl boyunca istisnasız, her Cumartesi gününü Kapalıçarşı’da geçirmiş. O akşam bize Kapalıçarşı’nın kokusunu, rengini, sesini, bunların kendi iç dünyasına nasıl yansıdığını, arkadaş olduğu halıcının dükkânında içtiği rakıyı, yediği beyaz peynirin lezzetini, dükkândaki ipek halılara dokunmanın verdiği hissi anlattı. Hepimiz Kapalıçarşı’nın büyüsüne kapılmış Rainer’in masal dünyasını dinliyorduk. Kendimizi Rainer’in cumartesi "ayin"ine kaptırmıştık. Çok keyifli bir yemekti.

Ne zaman deneyimsel pazarlama konusu açılsa, Rainer’in Kapalıçarşı’sı canlanıyor gözümde.

Dünyayla ilgili tüm kavrayışımız 5 duyumuz aracılığıyla gerçekleşir. Duyularımız bizi, değerlerimizi, duygularımızı ve heyecanlarımızı depoladığımız belleğimizle birleştirir.

Belleğimiz biz doğar doğmaz malzeme biriktirmeye başlar. Bu malzemeler aynen hareketli, kaygan bir sıvı gibi sürekli yeniden tanımlanır ve yorumlanır. Mis gibi taze kurabiye kokusu, bizi zaman tünelinden hızla çocukluğumuza "götürür". Belleğimizde izleri olan bir müzik, çok uzaklardan gelse de, o an etraftaki tüm sesleri aşıp iç dünyamıza ulaşır, bizi hüzünlendirir, neşelendirir.

Tüketiciler ile marka arasındaki o sihirli deneyimsel bağın yaratılması beş duyumuzun etkin kullanımından geçiyor. Markaların beş duyumuzun gücünü keşfetmesi ve bunları hayata geçirmeleri önemli farklılaşma potansiyeli içeriyor. Mısır gevreğinin tazelik hissini ‘çıtırtısından’ alırız. Bu bir tesadüften öte, marka sahipleri için önemli bir yatırım konusudur. Kellogg’s bu hissi verecek, o kendine has "çıtırtıyı" yaratabilmek için yıllarca laboratuarlarda deney yaptı.

1990’lı yılların sonlarına doğru Daimler Chrysler, kurduğu yeni bir bölümde, arabanın kapılarının çıkardığı sesler üzerinde çalışmaya başladı.  Bu bölümde çalışan on mühendisin görevi ne araba tasarlamak, ne de verimlilik arttırmaktı, sadece kapılar açılıp, kapanırken çıkabilecek "en mükemmel sesi"bulmaya uğraşıyorlardı. Araba markalarının performanslarının neredeyse eşitlendiği bir dünyada, tüketicilerin artık arabaların kalitesini, iç tasarımının verdiği "his", kapılarından çıkan "sesler", döşemelerin, aksesuarların dokusu ve içindeki koku ile algıladıklarını anlamışlardı.

Rolls Royce`un içindeki "yeni araba kokusu" da özel bir çalışmanın ürünüdür.

Starbucks’ın çevreye kahve kokusu yayarak bilinçaltımıza yolladığı mesajlar, mekân tasarımı, görsel malzemeler, değişik kahve türlerini anlatan posterleri, kahve çekirdeklerinin sergilenmesi, sadece kahve içmek ihtiyacını karşılayan değil, müşterisinin beş duyusunu birden canlandıran bir iş modelidir.

Ambalaj tasarımındaki gelişmeler, bir taraftan görselliğin gücünü anlatırken, diğer taraftan da dokunma duyumuzun kararlarımızda nasıl etkin olduğunu gösterir.

Tat duyusu koku duyusuna eşlik eder. Kokuyla tat arasında derin bir bağ vardır.  Diş macunları da örneğin, tatları kadar, kokularıyla tat duyumuzu harekete geçirmenin yollarını ararlar.

Koku nasıl belleğimizle bağlantılıysa, ses de daha çok ruh halimizle bağlantılıdır. Ürünlerin sesleri bize performansları ile ilgili bir fikir verdiği gibi, mağazalarda çalınan müzik de harcama miktarını ve tüketici trafiğini artırır. Cep telefonunun melodisi gibi basit bir uygulama, Nokia için önemli bir marka farklılaşması sağladı. Aynı şekilde Windows programının açılıp, kapanırken etrafa yaydığı ses, marka farkındalığını besledi.

Bir marka ne kadar çok duyuya hitap ederse, diğer bir deyişle ne kadar güçlü bir duyusal sinerji yaratabilirse, o kadar fazla ilgi sağlıyor. Bunun temel sebebi her duyunun bir diğeriyle içsel bir bağlantısının olmasıdır: Sadece dilimizle değil, burnumuzla da tat alırız. Parmaklarımızla görür, gözlerimizle duyarız. Duyular arasında ne kadar anlamlı ve güçlü bir sinerji kurabilirse, markanın yaşatacağı deneyim de o kadar çekici ve karşı konulmaz olur. Bu sebeple güzel kokan bir yiyeceğin lezzetli, zarif bir şişede sunulan parfümün güzel kokacağını varsayarız.

Duyuların pazarlamada etkin kullanımı, yukarıdaki örneklerde anlatmaya çalıştığım gibi son derece önemli ve giderek de yaygınlığı artacak bir uygulama. Ancak işin kolayına kaçmak bir fayda sağlamıyor. Bir ürün veya hizmete beş duyudan bir-ikisini ekleyivermekle deneyimsel pazarlama başarılamıyor. Mesela bir perakende mağazasına parfüm sıkmak deneyimsel pazarlama yapmak değildir. Ama bir teknoloji mağazasında müşterinin duyularına, duygularına, aklına aynı anda dokunmak, onun satın alacağı elektronik ürün ile hayatta ne yapmak istediğini ve bu ürünün onun hayatına nasıl bir anlam ve değer getireceğini bilerek ona bir alışveriş deneyimi yaşatmak, Deneyimsel Pazarlama uygulamak demektir.

Deneyimsel Pazarlama,  tüketicinin marka ile olan ilişkisini daha geniş bir sosyal bağlamda yani bütünsel (holistic) olarak ele alır. Ürüne değil, tüketicinin hayatta ne yapmak istediğine odaklanır. Araştırdığı konu, tüketicinin kendi hayatına hangi anlamı katmak istediğini anlamaktır. Deneyimsel Pazarlama`ya göre, pazarlama işi, ürünü/hizmeti tüketiciye sadece satmaktan ibaret değildir. İşin esası, müşterinin ne yapmak istediğini, nereye varmayı amaçladığını ve söz konusu ürün ile hayatında hangi değişikliği amaçladığını anlamaktır. Görev, müşterinin bu amacına hizmet edecek bir deneyimi ona yaşatmak, hem kalbini hem aklını kazanmaktır. Deneyimsel Pazarlama yapanlar, tüketicilerin eğlenmek, uyarılmak, duygusal olarak dokunulmak, eğitilmek istediklerini bilerek pazarlama yaparlar, müşterilerin en az kendileri kadar akıllı olduklarını bilirler, onların zekâ ve akıllarına hakaret etmeden onlara içten bir dille hitap ederler. (Schmitt)

Deneyimsel Pazarlama, müşteriye değilen tüm noktaları (consumer touch points) bir bütün olarak yönetir. Her birinde vaat ettiği marka deneyiminin uyumlu olmasını sağlar. Ürünün kendisini, reklamları, interneti, markanın yaptığı etkinlikleri, markanın kimliğini, diğer markalarla işbirliğini,  markanın kullandığı binaları ve en önemlisi insanları yani satıcıları, servis elemanlarını, markayı temsil eden herkesi ,tarif edilen deneyime hizmet etmek üzere yönetir. Daha da ötesi, markayı temsil eden herkesi bu deneyimin parçası kılar.  Bu sebeple Starbucks’ta kahve barının arkasında hizmet verenler, "satış elemanı" değil de baristalardır. Harley Davidson yönetim ekibinin hepsi Harley kullanıcısı ve sanki “tepe yöneticisi değil” de yolculuktan biraz önce gelmiş sürücü gibilerdir.

Bugün hala çoğu yöneticinin ezberinde olan Geleneksel Pazarlama, ürün özellikleri ve duygusal fayda vaat eden bir pazarlama yaklaşımından ibarettir. Markanın iletişimi sadece reklamla yapılır ve bütçe el verdiği kadar çok tekrarlanır.

Deneyimsel Pazarlama`da ise, tüketiciye yapılan iletişim, sinemaya gelen yeni bir filmi tanıtmak gibidir. Tüketici arzu ederse markanın davetine katılır. Amaç tüketicinin beş duyusuna, kalbine ve aklına hitap ederek markanın kendisinde iz bırakacağı uygulamalar yapmaktır. Marka sahibi, sadece ürünün-hizmetin sağladığı faydaya değil, markanın tüketicinin hayatında hangi anlam bütününün içinde yer aldığını anlayarak, bu geniş alana hitap eden bir pazarlama yapar.

Eğer pazarlamacı ürününe-hizmetine güveniyorsa, tüketicilerin hiç kimseye, hiçbir kuruma güvenmediği bu dönemde, markasının üstünlüğünü müşterisinin deneyeceği-yaşayacağı ortamları yaratmayı ve onda kalıcı izler bırakmayı tercih etmelidir. Deneyim yaşamak, televizyonda vaat dinlemekten daha inandırıcıdır.

Bu pazarlama anlayışı Türkiye’de hala  "yeni nesil pazarlamacıların" uçuk hevesi gibi algılanıyor. Daha henüz pazarlamanın öneminin tam olarak anlaşılmadığı bir ortamda şaşılacak bir durum değil. Ama aynı şirketler,  içinde yaşadığımız ekonomik ortamda hedefledikleri satışı yapmakta zorlandıklarında, fiyat indiriminden başka bir yol bulamıyorlar. Marka sadakati yaratan, sürdürülebilir  pazarlama stratejilerinin yerine, kısa vadeli, fiyat taktiklerini tercih ediyorlar.

Deneyimsel Pazarlama bir fantezi değildir, sadece lüks ürünlere özgü bir uygulama da değildir. Pekâlâ, yabancı markalar gelip bizim ülkemizde bunu ispat edebiliyorlar. Starbucks bu deneyimi, her gün, bütün cafelerinde, hem de kendisiyle aynı yerde bulunan diğer cafelere kıyasla, kabul edilebilir bir fiyatla, onlardan daha yüksek bir değer sunarak yaşatabiliyor.

Deneyimsel Pazarlama`da en can alıcı nokta, tüketicinin hayatında markamızın yerini anlayıp onun anlam dünyasına ve kimlik projesine nasıl bir değer katacağımıza kafa yormak, markamızla tüketiciyi bu bağlamda buluşturmaktır.

Eğer konuya böyle yaklaşırsak, perakende, moda, eğlence, hızlı tüketim, sağlık, finans, gıda gibi her sektörün, deneyimsel pazarlama yapmaya uygun olduğunu görebiliriz.

 Bir dişçi muayenehanesi, Deneyimsel Pazarlama anlayışıyla ele alınıp, verilen tıbbi hizmetin kendisi, ortamın sesi, ışığı ve kokusu yeniden düzenlense ortaya çıkacak deneyim bambaşka olur.

Bu yazıda verdiğim örneklerin çoğu hizmet sektörüyle ilgili oldu. Bu bir tesadüf değil. Deneyimsel Pazarlama, ekonominin gelişmesiyle birlikte hayat bulan bir pazarlama uygulamasıdır.  Bir örnek vermek gerekirse uluslararası piyasada satılan kahve çekirdeği bir metadır. Birkaç çeşit kahve çekirdeğinin öğütülmesi, harmanlanması ve ambalajlanıp süper markette beğenimize sunulması bir üründür. Köşedeki kahvehanede, kahvecinin masamıza getirdiği kahve bir hizmettir. Starbucks gibi bir cafede içtiğimiz kahve ise birdeneyimdir. (Pine&Gilmore)

Metayı ürüne dönüştürmek ekonomik bir gelişmedir ve daha fazla ekonomik değer yaratmak anlamına gelir. Biz de pazarlamayı sadece ürün ya da servis satmak değil, "değer yaratmak" olarak tarif ediyorsak, bir markanın ürün veya hizmet satmasından deneyim yaşatmaya sıçraması da ekonomik değer yaratmak anlamına gelir.

http://www.temelaksoy.com/yazilar/t%C3%BCketici-davranislari/tuketici-eglenmek-uyarilmak-kalbine-dokunulmak-ister.aspx

Devamı...

Şirketin İtibarı, Toplumun Verdiği Kanaat Notudur

Malcom Gladwell, “Marka kelimesi yasaklanacak olsa bunun yerini alabilecek en iyi kelime itibar olurdu.” der. Bu görüşün doğruluk payı olsa da, ben tam olarak katılmıyorum. Marka hem ürün hem de şirket için kullanılır; ama ürünlerin itibarı olmaz. Ben şöyle demeyi tercih ediyorum: Bir ürün için marka neyse,  şirket için de itibar aynı şeydir.

İtibar, bir şirketle ilişkiye giren kesimlerin, o şirket için düşündüklerinin toplamıdır. Bu düşenceler “olumlu” ise şirketin itibarı yüksek demektir.

İtibar bir şirketin ilişkiye girdiği kesimler üzerinde yarattığı algıdır. Hiçbir şirket, ödünç bir giysi giyer gibi, üzerine itibar elbisesi giyme kolaylığına sahip değildir. Ne kadar para harcarsa harcasın ne kadar kurumsal sosyal sorumluluk projeleri yaparsa yapsın, eğer kurduğu ilişkilerde “adil”, “hesap verebilir”, “sorumlu” ve “şeffaf” değilse şirketin itibar elde etmesi mümkün değildir. İtibar uzun yıllara dayanan, tutarlı ve içten ilişkiler kurarak elde edilecek bir mertebe, bir payedir.

İnsanların da şirketlerin de itibarını belirleyen, onların karakterleridir. 

İnsanlar nasıl sadece dış görünüşleri ya da servetleriyle değil, asıl hayattaki duruşları, olaylar karşısındaki sağduyulu tavırlarıyla saygınlık ve güven kazanıyorlarsa, itibarlı şirketler de ürettikleri ürünler, çalışanlarına, müşterilerine, tedarikçilerine yaptıkları “muameleye” göre itibar kazanırlar. İtibar söylemle değil, davranışlarla oluşan bir algıdır.

Charles Fombrun, “İtibar, kaliteli elemanları, müşterileri ve tüm iş ortaklarının desteğini mıknatıs gibi kendine çeker. Sonuçta iyi itibar, kârlılık getirir. “der.

İtibarı yüksek olan şirketler, rakiplerine göre daha yüksek müşteri sadakati ve kar marjı elde ederler. Bir şirketin, “en beğenilen” şirketler listesinde hangi sırada olduğu, o şirketin geleceğini öngörmek için mevcut büyüklüğü ya da karlılığı kadar -belki de onlardan bile daha- önemlidir. İtibarı yüksek olmayan büyük ve karlı bir şirketin geleceği pek parlak olmayabilir.

Bir şirketin yaptığı iyi işleri topluma anlatması ve bu anlamda itibarını yönetmesi elbette gereklidir fakat gerçekte iyi olmayan bir şirketin sadece iletişim faaliyetleriyle itibar elde etmeye çalışması akıntıya karşı kürek çekmek gibidir. Ne kadar çabalarsa çabalasın gerçekleri iletişimle örtmek mümkün değildir. 

Dünyaca meşhur Harris & Fombrun tarafından geliştirilen itibar endeksinde şirketler, altı boyutta değerlendirilip ölçülüyor:

• Genel olarak ürün ve hizmetlerin kalitesi ve yenilikçiliği
• Liderlik
• Çalışma Ortamı
• Finansal performans
• Sosyal sorumluluk
• Yaratılan duygusal etki

Yukarıdaki başlıkların her biri elbette birbirinden önemli. Zaten bu nedenle bu konuların hepsinde üst düzeyde performans gösteren şirketler, her ülkede parmakla gösterilecek kadar az sayıda. Ama bu altı konunun hepsinde iyi performans gösteren şirketlerin de yarattıkları “hare” ve “çekim gücü”, gerçekten imrenilecek düzeyde. Harris Interactive şirketi tarafından yapılan değerlendirmelerde 2012 yılının en itibarlı ilk üç şirketi Apple, Google ve Coca Cola olarak saptandı. Bu üç şirket de istisnasız her kitle nezdinde çekim gücü son derece yüksek olan şirketler. İster bu markaların kullanıcıları olsun ister olmasın hiç kimse Apple, Coca Cola ya da Google’ın  cazibesine itiraz edemiyor.

İtibarlı olmak, “toplumun önünde kusursuz, kabahatsiz görünmek” değildir.  İtibar ne yaparsan yap “her şeyin bir yolunu bulmak, kitabına uydurmak” ve kabahatleri, kusurları gizlemek de değildir. İtibarlı olmak, erdemli olmakla, yani “iyi, güzel ve gerçek” olanın peşinden gitmekle elde edilecek bir mertebedir. İtibar, kişisel zarar görsek bile uğrunda mücadele edeceğimiz erdemlere sahip çıkarak elde edeceğimiz bir unvandır.

Bu anlamda itibar, bir algı meselesinden çok, bir varoluş meselesidir. Özünde erdemsiz olan bir insanı ya da bir kuruluşu itibarlı kılmaya çalışmak, herhalde dünyanın en zor ve en beyhude işlerinden birisidir.

Ama erdemli kurumların da yaptıkları iyi işleri başkalarına anlatma, bunları kamuoyuna iletme mecburiyetleri vardır. İtibar yönetiminin özü, bir kurumun yaptığı yararlı işleri, ilişkide olduğu kesimlere anlatmaktır. Çünkü bunlar iyi anlatılmadığı taktirde, bilgi eksikliğinden dolayı toplumun söz konusu kurumu yanlış ya da haksız bir şekilde değerlendirme riski vardır. “İtibar yönetimi” bu nedenle gereklidir. Ama itibar yönetimi, kesinlikle bir göz boyama işi değildir. (Erdemsiz Zenginlik Mutluluk Getirmez)

İtibar, erdemli ve ilkeli davranan insan ve kurumların, ancak uzun zaman sonra hak ettikleri manevi bir hazinedir.  İtibar, toplumun şirketlere verdiği bir “kanaat notudur".

http://www.temelaksoy.com/yazilar/yonetim-ve-liderlik/Sirketin-Itibari-Toplumun-Verdigi-Kanaat-Notudur.aspx

Devamı...

Özür Dilemek De Teşekkür Etmek De İnsanı Yüceltir

Beşiktaş Çarşı grubu geçtiğimiz hafta bir teşekkür metni yayınlayarak “Gezi parkı direnişi sırasında istemeden de olsa kime zararımız dokunmuşsa.. Geride bıraktığımız tek bir çöp için dahi halkımızdan ve dünyanın en onurlu işini en az ücret karşılığı yapan tüm temizlik işçilerinden özür dileriz.. “ diye başlayan ve "Kapısını arkadan sürgülemeyen semtimizin güzel sakinlerine... Seccadesini sedye yapan cami imamına, su taşıyan kilise papazına… teşekkür ederiz.” diye devam eden bir mesaj yayınladı.

Yoğun gündeme rağmen Facebook ve Twitter’da en çok paylaşılan mesajlardan bir tanesi Çarşı’nın bu mesajı oldu. Yaşadığımız bu sert günlerde Çarşı’nın teşekkür mesajı herkesin kalbini yumuşattı.

İş hayatına 6 yaşında kurabiye satarak başlayan ünlü girişimciMary Kay Ash, "İnsanların seks ve paradan daha fazla istediği tek şey takdir edilmektir. Herkesin boynuna asılı görünmez bir levha vardır, üzerinde ‘Bana kendimi değerli hissettir’ yazar." der.  

Bir insana kendisini değerli hissettirmenin ilk adımı ona yaptıkları için teşekkür etmek ve gerektiğinde ondan özür dilemesini bilmektir. “Teşekkür ederim.” ve “Özür dilerim.” sözleri doğru zamanda ve içtenlikle kullanıldığında bütün ilişkilerimizde bir sihir etkisi yapar. 

Psikologlara göre, insanların gösterdiği başarıların kökeninde karakterleri ve sosyal becerileri vardır.John Rockefeller, "En çok para ödeyeceğim yetenek, insanlarla iyi iletişim kurma yeteneğidir.” demiştir. 

İnsanlarla iyi iletişim kurmanın temeli onlara değer verdiğimizi hissettirmektir. Bir kişiden özür dilemek ya da ona teşekkür etmek “Sen benim için önemlisin, seninle ilişkime değer veriyorum.” anlamına gelir. 

Kimi insanlar hep haklıdırlar. Hiçbir konuda hata yapabileceklerini kabullenmezler. Kendilerini aşırı derecede önemserler. Kendi zekâlarını keskin, akıllarını güçlü, karakterlerini gelişmiş, eğitimlerini, görgülerini, deneyimlerini herkesten yüksek görürler. Yaptıkları her davranışın, söyledikleri her sözün doğru olduğuna emindirler. Birileri hata yaptıklarını söylediğinde, yanlışlarını bir türlü kabullenmek istemezler. Kendilerine doğrular gösterildiğinde, durup düşüneceklerine, uyarı yapanı yanlış çıkarmak için ellerinden geleni yaparlar. Asla özür dilemezler. Kendilerini önemsemekten başkalarını takdir etmeyi akıllarına bile getirmezler. Özrü de teşekkürü de hep başkalarından beklerler.

Özür dilemek de teşekkür etmek de bizim insanımıza zor gelir. Bizim insanımız özür dilemeyi de teşekkür etmeyi de bir türlü üzerine vazife almaz. Doğru düzgün, kalpten özür dileyemez; teşekkür de edemez. En iyi niyetlimiz bile, özür dilemenin bir tür yenilgi; teşekkür etmenin de karşı tarafa minnet etmek olduğunu düşünüp bu işleri geçiştirirler, farklı bazı davranışlarla durumu idare etmeye çalışırlar.

Hâlbuki doğru olan, özür dilemeyi de  teşekkür etmeyi hakkını vererek yapmaktır.   

Bizim kültürümüzde genellikle “özür dilemek” de “teşekkür etmek” de çocuklardan beklenir; bir kez yetişkin olundu mu özür de teşekkür de çocuklukta bırakılır. Çoğumuz, özür dilediğimiz ya da teşekkür ettiğimiz zaman hafife alınacağımızdan, “karizmayı çizdireceğimizden” çekinir bunu bir zayıflık addederiz.

Bir yönetici olarak da özür dilediğimizde ve teşekkür ettiğimizde yumuşak yüzlü bir yönetim sergilemiş oluruz. Fakat birçok yönetici, yumuşak yönetimin bir zafiyet olduğu endişesini taşır. William Peace, “Yumuşak yönetim, zayıf yönetim demek değildir.” der. 

Bazıları yumuşak bir yönetimin insanları şımartacağını düşünür; insanların böyle bir yönetime saygı duymayacağından korkar. İş hayatında özellikle üstlerin astlardan özür dilemesi ve onlara teşekkür etmesi pek sık karşılaştığımız bir durum değildir. Üstler çoğunlukla korkutarak saygı sağladıkları için teşekkür ettiklerinde ya da özür dilediklerinde astlarıyla aralarındaki  “korku telkin eden o mesafenin” ortadan kalkacağından endişe duyarlar.

Özür dilemek gerçekten de insanların arasındaki mesafeyi kısaltır, iletişimi kolaylaştırır. Bir tür “helalleşme” sağlar. Hata yapmış olan, özür dileyerek sorumluluğunu kabul eder. Hatanın sebep olduğu zarara üzüldüğünü dile getirir.

Aslında özür dilemek sadece bir sorumluluk üstenmek değil aynı zamanda insanın kendine güveninin de bir göstergesidir. Özür dilemek vicdani bir muhasebedir ve bir anlamda kişinin kendi kendini yargılamasıdır.

İçtenlikle ve zamanında dilenen bir özür, olumsuz duyguları ortadan kaldırır; duygusal yaraları iyileştirir ve yeniden bağ kurmayı hızlandırır.

Bir insana –hakkını vererek- teşekkür etmek o insanı onurlandırmak demektir. İçten bir teşekkür, verilen emeklerin gerçek karşılığıdır. Hiçbir şey içten bir teşekkürün yerini tutamaz. İçten bir teşekküre paha biçilemez.

Teşekkür etmek her dildeki en sade ama en güçlü ifadedir. Dünyanın her yerindeki insanları “teşekkür ederim” sözcükleriyle etkilemek, onların kalplerini kazanmak mümkündür.

Teşekkür etmek o kişinin sizin için yaptığı ya da başardığı bir şeyden dolayı ona memnuniyetinizi ifade etmek demektir. Bu teşekkür ona kendisini değerli hissettirir.

Her “teşekkür ederim” cümlesi insanları, daha büyük başarılar için motive eder.

Şirketlerin çalışanlarına verdikleri ücret ve primler onları takdir etmeye yetmez. İnsanlar çalıştıkları yerde değerli olduklarını hissetmek isterler. İyi bir iş yaptıklarında kendilerine teşekkür edilmesini beklerler. 

Bir insana teşekkür etmek istiyorsak, bunu yapabileceğimiz sayısız fırsatlar vardır. Herkesin, her çalışanın takdire değer bir başarısı, katkısı mutlaka bulunur. Çalışanlarını güçlendirmek isteyen bir yöneticinin, öğrencilerini daha başarılı kılmak isteyen bir öğretmenin, sporcularını kazanmaya odaklamak isteyen antrenörün ya da ilişkisini daha özel ve mutlu kılmak isteyen bir eşin takdir edecek bir davranış bulması işten bile değildir. İnsan takdir etmek istediği zaman, takdir edecek konu sıkıntısı çekmez.

Teşekkür etmek de özür dilemek de sadece nazik olmak değil aynı zamanda da adil olmak anlamına gelir. Özür dilediğimiz zaman kendi hatalarımızla yüzleşir; teşekkür ettiğimiz zaman ise yardım edenlerin emeğinin hakkını teslim etmiş oluruz. 

Özür dilemek de teşekkür etmek de iki taraflı çalışır. İçtenlikle özrümüzü veya teşekkürümüzü paylaştığımızda sadece karşı tarafı onurlandırmakla kalmaz, kendimize de bir iyilik yapmış oluruz. Böyle davranarak öncelikle kendi yolumuzu açarız. Sağlıklı bir kişilik geliştirip kendimize saygımızı yükseltiriz. Özür diledikçe kalp kazanır; teşekkür ettikçe şükran duyduğumuz insanların sayısını artırırız.

Takdir etmek ve özür dilemek insanı daha itibarlı yapar. İnsan hata yaptığını kabullendiği ölçüde gelişir. Başkalarının katkısını takdir etme büyüklüğünü gösterdiği ölçüde de daha güçlü hale gelir.

Freud “Özür dilemek, karşımızdaki insana egomuzdan daha fazla değer verdiğimiz anlamına gelir." der.

Peki, her teşekkür ve özür aynı derecede etkili midir? Özür dilemenin ve teşekkür etmenin amacına ulaşması için nasıl davranmak uygun olur? Psikologlar, etkili bir şekilde özür dilemenin ağzımızın içinde bir şeyler mırıldanmaktan çok daha fazlasını gerektirdiğini söyler. Gerçek anlamda özür dilemek için, sorumluluğu kabul etmek, durumdan üzgün olduğumuzu ifade etmek, eğer varsa verilen zararı onarmak için gayret göstereceğimiz sözünü vermek, söz konusu durumun bir daha olmayacağının teminatını vermek gerekir. Aksi takdirde yarım ağızla dilenmiş bir özür, amaçlanan etkiyi göstermek yerine tam tersi bir etki yaratabilir.

Nasıl özür dilemenin kuralları varsa teşekkür etmenin de yolu-yordamı vardır.

Ben teşekkür etmenin de bir adabı olduğunu bundan yıllar önce bir Alman dostumdan öğrendim. İş gereği, bir yıl içinde birçok kere Münih’e gidiyordum; o da yılda birkaç kere İstanbul’a gelip her seferinde bir iki gün kalıyordu. Uzun iş toplantıları sonunda akşam yemeklere gidiyor, birbirimize küçük hediyeler veriyor, saygımızı ve sevgimizi gösteren jestler yapıyorduk. Kendisini ilk defa İstanbul’da ağırladıktan sonra bana gönderdiği teşekkür mektubunu görmenizi isterdim. Öyle kuru kuruya söylenmiş bir iki cümle değildi teşekkürü. Son derece ayrıntılı, benim düşüp gerçekleştirdiğim her inceliği algıladığını ifade eden, bunlardan memnuniyetini ifade eden bir mektup yazmıştı. Ben hayatta “teşekkür etmek” denen bir ders olduğunu o zaman fark etmiştim. 

Bence herkesin bu dersi alması gerekiyor. İnsan bir kere bu dersi alınca bir daha unutmuyor. Etrafında teşekkür etmeyen insanları görünce  onları hemen fark etmeye başlıyor. 

Teşekkür ettiğimiz zaman bunun etkili olması ve yerini bulması için, teşekkür ettiğimiz kişiyi odağa koyarak onun ortaya koyduğu her inceliği fark ettiğimizi ifade etmeli,  yaptığı her katkıyı takdir etmeli, şükran duygularımızı dile getirmeli ve o kişiyi onurlandırmalıyız. Teşekkürümüzü mutlaka kişiselleştirmeliyiz.

Aksi takdirde ortaya yapılan “teşekkürler arkadaşlar” benzeri bir genelleme, adresini bulan bir takdir ve şükran ifadesi olmaz. İşe yaramaz.

Teşekkür etmenin de özür dilemenin de gücünün farkına varmak, bizi gerçekten olgunlaştırır. Özür dilemek de teşekkür etmek de sanıldığından daha büyük etkileri olan iki büyük güçtür. Her ikisi de çok şey başarır.

Ben teşekkür etmenin de özür dilemenin de karşımızdakinden çok, kendimize yapılan bir “iyilik” olduğunu düşünüyorum. Çünkü özür dilemek de teşekkür etmek de insanı yüceltir.

http://www.temelaksoy.com/yazilar/kisisel-gelisim/Ozur-Dilemek-De-Tesekkur-Etmek-De-Insani-Yuceltir.aspx

Devamı...

Marka Elçileri

Jeff Bezos Amazon’u kurarken “Hayatlarını kolaylaştıracak ürün ve hizmetler sunduğumuz zaman insanlar, reklam yapmamıza gerek kalmadan bizim markamızın elçisi olacaklar."  kehanetinde  bulunmuştu. Ne kadar haklıymış.Bugüne kadar ben tek başıma onlarca belki de yüzlerce insana Amazon hizmetlerinden ne kadar memnun olduğumu anlattım. Dünyanın her yerinde, benim gibi Amazon’u tavsiye eden milyonlarca insan, bugün Amazon’u Amazon yapan güçtür. Amazon bugün sadece dünyanın en büyük sanal kitapçısı değil aynı zamanda da son derece karlı, devasa bir ekosistemin yaratıcısıdır.  Bu kadar çok tavsiye edilen bir markanın yükselmemesi zaten mümkün değildir.  

Bir markanın pazarlamasında, memnun kalmış bir kullanıcının etkisi her zaman önemli oldu. Kullanıcı tavsiyesinin büyük bütçelerle yapılan reklam kampanyalarından çok daha ikna edici olduğu şüphe götürmez. Fakat bu etki günümüzde geçmişe göre çok daha büyük. Eskiden müşterilerin paylaştıkları deneyimler etraflarındaki beş-on kişiyle sınırlıyken; bugün sosyal paylaşım siteleri sayesinde dünyanın her tarafındaki insanlara ulaşıyor. 

Kulaktan kulağa pazarlama (WOMM) markanın tavsiye edilmesini, popüler hale gelmesini amaçlar. Fakat bir tüketicinin kullandığı markayı savunması ve herkese anlatır hale gelmesi kulaktan kulağa pazarlamanın ötesinde bir durumdur. 

Bir markayı savunan ve markaya duyduğu hayranlık ve bağlılıkla diğer insanları peşinden sürükleyen kişilere marka elçileri (brand evangelist ya dabrand ambassador) deniyor. 

Kevin Roberts “Aşk Markaları” kavramını ortaya attığında “Artık bilgilendirme, tanıtma ve imaj yaratma değil gerçek manada cazibe yaratma dönemindeyiz.” demişti. Kevin Roberts’e göre markalar bu anlayışı benimseyerek tüketicilerle içten ilişkiler, yaratıcı bağlar kurarak rakiplerinden farklılaşırlar. Aşkla bağlandığımız markaların aynı zamanda marka elçisi oluruz.  

Marka elçileri markanın kendisiyle, ürün ve hizmetleriyle, o markanın arkasındaki şirketle gönüllü bir duygusal bağ kurarlar. Kendini bir markanın elçisi gibi gören tüketiciler, kendilerini neredeyse o şirketin hissedarı gibi görmeye de başlarlar. 

İnsanlar “elçiliğini” üstlendikleri markanın yapabileceği olası bir hatanın riskini de üstlenmiş olurlar; çünkü bir markanın elçisi olmak demek o markayla kişisel olarak özdeşleşmek demektir. Marka elçileri kendilerini markanın gerçek sahibi olarak görürler. İnsan kendisine ait gördüğü şeylerle övünmek ister; onları olası tehlikelere karşı koruma ve kollama refleksi geliştirir. 

Bir markanın “marka elçileri” yaratabilmesi için, “sosyal ve duygusal sermayesinin” yüksek olması gerekir. Sosyal sermaye, markanın yarattığı sosyal etkiyle ilgiliyken duygusal sermaye marka ve kullanıcı arasında oluşan bağın niteliğine ve derinliğine işaret eder. 

Markanın sosyal ve duygusal sermayesini oluşturan üç unsurdan söz edebiliriz. Bu unsurları etkili bir şekilde yöneten şirketler hem sosyal hem de duygusal bakımdan tüketicileriyle sağlam bağlar kurarlar:

1-“Marka sahiplik hissi”, tüketicilerin markanın yönetimine katılmasıyla artar. Müşterilerine fikirlerini soran ve onları marka yönetim sürecinin parçası olmaya davet eden, marka yönetimine katılımlarını kolaylaştıran ve verdikleri fikirleri, uyarıları dikkate aldığını somut olarak kanıtlayan markalar, tüketicileriyle bağ kurar. Böyle açık ve katılımcı davranan markalar, insanlarda “sahiplik” hissi yaratır.   

2-“Aidiyet hissi”, marka toplulukları sayesinde somutlaşan bir duygudur. Markayı kullanan topluluğun yarattığı statü ve cazibe aidiyet duygusunu pekiştirir. Markayı kullanan ve bu sayede kendini markanın yarattığı sosyal çevrenin parçası olarak hisseden kişiler, markaya bağlanırlar. Marka onların söz konusu çevreye  girmeleri için adeta bir pasaport işlevi görür. Marka topluluklarının paylaştıkları kültür, ortak değerler ve ritüeller sadece marka sadakatini artırmaz, topluluğun her bir üyesini marka elçisine dönüştürür. 

3-“Markanın kişisel ifade gücünü yükseltmek”. Müşteriler, markayı kendi hayat tarzlarının ve yansıtmak istedikleri kimliklerinin bir parçası olarak kullanırlar. Markanın kullanıcısı olmak bir “ayrıcalık” ve “özellik” sağlar. Bu statü hissi marka elçisi olma davranışını kuvvetlendirir. 

Marka elçileri, gönüllü ve anlaşmalı olarak ikiye ayrılabilir. Gönüllü marka elçileri, markayı kendi tercihleriyle beğenip hiçbir maddi beklenti içinde olmadan elçilik yapanlar. 

Bunun yanı sıra markalar belirli bir ücret ya da avantajlar karşılığında da kendi marka elçilerini yaratabilirler. Fakat bu işi para için yapan kişiler-ne kadar iyi belirlenmiş ve yönlendirilmiş olurlarsa olsunlar- gönüllü marka elçileri kadar etkili olamazlar. Hatta paralı elçilerin markaya yarardan çok zararı bile olduğu durumlar vardır. Son zamanlarda üniversite öğrencileri arasından seçilen marka elçilerinin, görevleri bittikten sonra söz konusu marka hakkında olumsuz konuştuklarını duyuyorum. Kuşkusuz böyle bir sonuç markaların hiç arzu etmeyecekleri bir sonuçtur.

Bence, gönüllü olması gereken ve gönüllü olduğu zaman etkili olan "marka elçiliği" kurumunu, parasal ödüller koyarak yozlaştırmamak en doğrusudur.  

Marka elçileri yaratmak yalnızca dışarıya yönelik bir iş değildir; şirketin önce markanın çalışanlarını marka elçisi yapması gerekir. Gerçek marka elçilerini çalışanlarına en az müşterilerine verdiği değer kadar değer veren markalar yaratabilirler. Çalışanlarına değer vermeyen bir markanın dışarıda marka elçisi oluşturmaya çalışması boş bir hayaldir.  

Bir şirket hem müşterilerinin hem de çalışanların gönüllerini kazandığında marka elçileri yaratabilir. 

Herhalde bir şirketin varacağı en üst nokta çalışanları, müşterileri, bayileri ve tedarikçilerin hep birlikte o şirketin markasını savundukları, onun elçisi oldukları noktadır. Bu seviyeye yükselmek her şirket sahibinin her pazarlamacının rüyasıdır.

Güçlü markaların en önemli rekabet avantajları onları her durumda savunan elçilerinin varlığıdır. 

http://www.temelaksoy.com/yazilar/marka/Marka-Elcileri.aspx

Devamı...

KURUMSAL İTİBAR YÖNETİMİ

Tıpkı kişilerin olduğu gibi kurumların da itibarı var. Üstelik kurumsal itibarı yönetmek kişisel itibarı yönetmekten zaman zaman daha zor. İşte kurumsal itibar yönetimi konusunda dikkat edilecek noktalar...

İTİBAR YÖNETİMİ ZOR BİR İŞ MİDİR?

Sizce bir şirketin itibar kazanmasıyla bir kişinin itibar kazanmasının yolları aynı mıdır? Yoksa şirketlerin dünyasındaki kurallar bizim özel ilişkilerimizden farklı mıdır?

Sadece şirketler için değil, konumları, kıdemleri ya da önemleri ne olursa olsun herkesin en değerli varlığı, sahip olduğu itibarıdır.

İtibar, mantıksal gerekçeleri olan ama özünde duygusal bağ yaratan bir değerdir.

İtibar beraberinde güven getirir. Güven, dünya üzerindeki tüm ilişkileri en güçlü şekilde etkileyen belki de tek ortak paydadır. Güven, her ilişkinin kalitesini, derinliğini, gidişatını ve sonuçlarını derinden etkiler.

Güven üzerine yaptığı çalışmalarla ünlenen Stephen M.R Covey’in de vurguladığı gibi “Güven ortadan kalktığı zaman, en güçlü hükümetleri, en başarılı şirketleri, en etkin liderleri, en sağlam arkadaşlıkları, en kuvvetli karakterleri ve en büyük aşkları yok edebilecek tek şeydir.”

90’lı yıllara kadar, iş dünyasında biz ‘şeffaflığı’, şirketlerimizin finansal durumunu açıklamakla sınırlı olan bir uygulama olarak algılıyorduk. Oysa bugün hepimiz şeffaflığın yılda bir kez finansal rapor yayınlamaktan çok daha fazlası olduğunu iyi biliyoruz. İş dünyası olarak bizler her gün her yaptığımız işin hesabını topluma vermek zorundayız.

İtibarı düşük kurumların kurduğu ilişkiler, beraberinde kayıplar, problemler, yorgunluklar ve mutsuzluklar getirir. İtibarını kaybetmiş ilişkilerde alınan kararlar, verilen sözler ne kadar güvence verirse versin, insanı içten içe rahatsız eder, “Acaba altında gizli başka bir hesap mı var?” kuşkusunu yaratır.

Öte yandan yüksek itibarın beraberinde getirdiği saygınlık, inanç ve güven tüm işleri kolaylaştırır, engelleri ortadan kaldırır.

İtibar bir üzerimize giyeceğimiz ya da ödünç alacağımız bir elbise değildir. Dışarıdan içeriye (outside in) pohpohlamalarla elde edebileceğimiz bir değer olamaz. İtibar kazanmak, tutarlı davranmayı ve bir karakter bütünlüğüne sahip olmayı gerektirir.

Şirketler de sahip oldukları inançları ve değerleri dışarıya yansıttıkları (inside out) ölçüde itibar kazanır. Bu nedenle önce çevreyi kirletip sonra çevre dostu sosyal sorumluluk projeleri yapmakla itibar elde edilmez. Önce vergi kaçırıp sonra eğitime destek kampanyaları yaparak itibarlı olunmaz. Şirket içinde insanlara kötü davranıp gazetelere insan kaynakları politikası hakkında ahkâm kesmekle de itibar elde edilmez. Bu tarz şirketleri, en başarılı, en yetenekli halkla ilişkileri bile kurtaramaz.

İyi işler yapan her şirketin, yaptığı iyi işleri topluma anlatması gibi bir sorumluluğu vardır; çünkü toplum şirketlerin neyi nasıl yaptığını bilmek ister ve şirketler bu hesabı gönüllü olarak vermek zorundadır. Ama kirli işler yapan şirketlerin kendilerini “iyi kurumsal vatandaş” gibi anlatma çabaları, hiç sonuç elde edilmeyecek boş bir uğraştır. Hiçbir danışmanın, hiçbir iletişim şirketinin elinde, böyle kirli işler yapan bir şirketi itibarlı kılacak sihirli bir değnek yoktur.

İtibar aslında soyut bir nitelik olsa da tüm ilişkilerde somut sonuçlar doğurur. Reputation Institute CEO’su Charles Fombrun’un da vurguladığı gibi “İtibar iş sonuçları ve finansal değerlerle yakından ilgilidir. İyi itibar sermayeyi, kaliteli elemanları, müşterileri bir mıknatıs gibi çeker. Sonuçta iyi itibar sadece karlılık değil, yüksek potansiyel vaat eden bir gelecek olarak şirkete geri döner.”

Ben kurumlarda itibar yönetiminin, sadece kurumsal iletişim bölümlerince gerçekleştirilebilecek bir iş olmadığı düşüncesindeyim. Bir şirketin itibarı, ilişkiye girdiği bütün kişi ve kurumlar nezdinde oluştuğuna göre, şirketin her çalışanı teker teker şirketin itibarından sorumludur.

İtibar kazanmak sadece ödevlerimizi yerine getirerek elde edeceğimiz bir şey değildir. Artık tüketici olarak bizler markalardan sadece iyi ürünler yapmasını değil aynı zamanda bu markaların arkasındaki şirketlerin de iyi, güvenilir, dürüst, çevreyi kirletmeyen, vergi ödeyen, çalışanlarına ve tedarikçilerine iyi davranan şirketler olmasını istiyoruz. Bu koşulları yerine getiren şirketleri itibarlı şirketler olarak değerlendirip, tercihlerimizi onlardan yana kullanıyoruz.

Bugün artık bir şirketin itibarlı olması için sadece yanlış yapmaması yetmiyor. Sadece iyi ve güvenilir olmak, itibarlı olmak için yeterli değil. Toplum, şirketlerin kendi çıkarlarıyla toplum çıkarlarını dengelemesini istiyor. Şirketlerin her yaptığını, herkesin lehine olacak şekilde yapmasını istiyor. (Toplum Sosyal Sorumluluğu Devletten Değil Şirketlerden Bekliyor)

İtibarlı olmak için, sadece kendi çıkarımıza uygun olan durumlarda değil, hayatın her yanında karakter bütünlüğü içinde yaşamamız gerekiyor. Kimsenin yönlendirmesine ihtiyaç duymadan, her koşulda doğruyu ve yanlışı bulabilenlerin yani pusulası kendi içinde olanların, sosyal statüleri ne olursa olsun itibarlı kişiler olacaklarına inanıyorum.

Doğru ve yanlış, bize başkasının göstereceği bir istikamet değildir. Eğer istersek hepimiz doğruyu ve yanlışı bulabiliriz. İtibarı belirleyen tutum ve davranışlar evimizde, arkadaş çevremizde hangileriyse, iş hayatında da aynılarıdır. İtibar, öyle temel değerler üzerine inşa edilir ki bunlar, her yer her ortam her zamanda aynıdır, hiç değişmez.

İtibarın temelleri, annemizin babamızın bize henüz çocukken öğrettikleri erdemler üzerine kuruludur. Doğrunun ve yanlışın ne olduğunu bulmak için başkasına bakmaya gerek yoktur. En büyük şirkette de en küçük arkadaş gurubunda da itibarın özü aynı temel değerler üzerine kuruludur. Dürüst olmak, iyi niyetli olmak, diğerinin çıkarını kendi çıkarın gibi gözetmek, şeffaf olmak, hesap vermede gönüllü olmak, sadece bugünü değil yarını da düşünerek davranmak, itibarlı olmaya yeter.

Elbette Fombrun gibi ustaların ne dediği önemlidir ve onların söylediklerine önem vermeliyiz; ama itibar konusu belki de iş hayatının öğrenilmesi en kolay konularından birisidir: İş hayatında itibarlı olmak için, ne yapmamız ve ne yapmamamız gerektiği bize ailelerimizin ve ilkokulda öğretmenlerimizin öğrettikleri temel ahlaki değerlerde saklıdır.

İtibarlı olmak, bireysel ve kurumsal sorumluluklarımızı sevmekle ve karakter bütünlüğümüzü hayata geçirilmekle elde edilir.

İtibarlı olmak, girdiğimiz her ortamda “iyiliğin” yanında taraf tutma cesaretini göstermekle elde edilir.

Yazar: Temel Aksoy

Kaynak: http://www.temelaksoy.com

Devamı...