Reklam ve Halkla İlişkiler Arasındaki Farklar

Birbirini araç olarak kullanan bu iki iletişim yöntemi bazen birbirine karıştırılır. Bazı görüşler tek farkın bir tarafın tüketiciyi bilinçli ve planlı olarak etkilemeye çalışması olduğunu savunur. Halkla ilişkilerde kuruluşlar bütün olarak hareket ederek kurumu ya da ürünü koruyarak pozitif bilincin devamlılığını sağlar ya da oluşmasında rol oynar. Diğer yandan reklam, ürünün satılması için düşünülmüş bir tanıtım programı bütünüdür.

Reklam kısaca bir ürünü veya hizmeti satmayı hedeflerken, halkla ilişkiler kuruluşun kendi içinde ve dışında pozitif iletişimini sağlar.

Reklam, bir kuruluşun kar politikasında önemli rol oynarken şirket için satış artırıcı strateji geliştirerek, pazarını genişletmenin yollarını arar. Halkla ilişkiler bu noktada doğru iletişimin tek adresidir. Kuruluşların reklam politikasının doğru yönlendirilmesinde, şirkete geri dönüşünde devreye girer.

Reklamın hedef kitlesi ile halkla ilişkilerin hedef kitleleri de farklılıklar gösterir. Reklam ürünün özelliklerine göre belirli bir kitleyi ilgilendirirken halkla ilişkilerde hedef kitle olabildiğince geniş tutulur. Çünkü pozitif iletişim kuruluşların itibarının sağlanmasında büyük öneme sahiptir. Bir diğer ifadeyle, reklam ekonomik sistem içerisinde, pazarda yalnızca potansiyel alıcıya hitap etmekte, buna karşın halkla ilişkiler bu ekonomik sistem içerisinde tamamıyla farklı alan ve mercilere veya tamamıyla farklı sistemlere-örneğin siyasal veya kültürel sistemlere- seslenmektedir(Faulstich,1992,28.).

Reklam her kuruluş tarafında kullanılamaz ancak her kuruluşun bir halkla ilişkiler politikası ve birimi vardır.  Kısa adı RTÜK olan Radyo Televizyon Üst Kurumu’nu ele alalım. Kendi reklamını yapamaz ancak halkla ilişkilerini belirli bir noktada tutabilmek için dikkatli davranmak zorundadır. Yine özel sektördeki büyük kurumlar, kurumsal yapılarının reklamını yapma ihtiyacı içinde değillerdir ancak vasıflı elemanlardan oluşan halkla ilişkiler birimleri mevcuttur.

Bu iki birbirine bağlı ancak birbirinden temelde farklı iş kolu, farklı yönetim birimleri tarafından idare edilirler. Halkla ilişkiler bir şirket politikası olduğu için doğrudan üst yönetim birimleriyle çalışır. Diğer yandan reklamcılık bir satış ve pazarlama politikası olduğu için bu birimlerle birlikte hareket eder.

Halkla ilişkiler ve reklam arasındaki bir başka fark ise kullandıkları araçlarda yatar. Reklam klasik medya araçlarını kullanır. Bunları radyo, tv, gazete, dergi, afişler ve son zamanlarda internet olarak sayılabilir. Halkla ilişkiler kuruluş içinde ve dışında iletişimden sorumlu olduğu için şirket içi ve dışı basın toplantılarını, basın bültenlerini, organizasyonları, seyahatleri planlar. Bunlar için haberleşme teknolojilerinden faydalanır. Bunlar telefon, faks ve e-maillerdir.

Her iki iş kolu yaptığı iş itibarıyla hizmet süreleri açısından da farklılıklar gösterir. Halkla ilişkiler; ilişki ve iletişimi yönettiği için uzun soluklu yatırım ve çalışmaları gerektirirken reklam kısa süreli etki oluşturmaya yönelik hareket eder.

Reklam, bir satış ve sattırma sistemi olduğu için öncesi ve sonrasında yapılan değerlendirmeler ve karşılaştırmalar reklamın niceliksel faydalarını da ortaya koyar. Reklamın getirisi rakamsal verilerle ölçülebilir. Halkla ilişkilerin kuruluşlara maddi faydasını saptamak güçtür.

www.reklam.com.tr

Devamı...

KRİZ SONRASI HALKLA İLİŞKİLER ÇALIŞMALARI

Örgüt krizden çıktığı zaman, bütün bunların ışığında kriz yönetim planı gözden geçirilerek gerekli değişiklikler yapılmalı, karşılaşılabilecek yeni bir kriz öncesinde kullanılacak kriz yönetim planının işlerliği artırılmalıdır (Haşit, 2000: 114).

1. Kriz Durumunun ve Yeni Hedeflerin Belirlenmesi

Her savaş planında, savaş alanını haritası çıkarılır. Bu harita düşmanın durumunu ve topografik elemanları göstermektedir. Bu savaş oyununda kazanan olduğu gibi kaybeden de olmaktadır. Hazırlıklı olan organizasyonlar amaçlarını açıkça saptamakta ve bunlara ulaşmak için en ince ayrıntısına kadar planlanmış taktikler kullanmaktadırlar (Silver,1994: 184-185).

Sonuç itibariyle, krizi çözüme kavuşturmak her şeyden önce örgütü krize sokan nedenlerin araştırılmasıyla başlar. Kriz nedenleri tespit edildikten sonra bunların ortadan kaldırılması ve örgü tün istikrara kavuşturulması gerekmektedir. Örgütü istikrarlı bir döneme kavuşturmak için takip edilecek yöntemler şu şekilde ele alınmaktadır (Tutar, 2000: 96-97):

-Kısa süreli, esnek bir kriz planı hazırlamak

-Örgütte krizin çözümü için, gerekli olan bilgiye nasıl ulaşılacağıyla ilgili çalışmalar yapmak

-Toplanan bilgileri işleyerek, sonuç almaya ve örgütsel amaçları gerçekleştirmeye yönelik yönetim bilgi sistemi kurmak

-Kriz oluşum ve yapılanma süreçleri arasındaki ilişkiyi gözden geçirmek ve aksaklıkları gidermek için altyapı oluşturmak

-Yönetimde üst kademeye yardımcı olmak amacıyla yeni bir dönem için, yeterli ve yetenekli elemanlardan oluşan bir kriz yönetim ekibi oluşturmak

-Kriz yönetim ekibi tarafından oluşturulmuş olan kriz planını bir bütün olarak uygulamak, yeni oluşturulan yönetimin ve yapının bilgi ve değişime açık olup olmadığına, beklenmeyen gelişmelere uyum sağlayacak ölçüde esnek olup olmadığına dikkat etmek gerekmektedir.

2. Örgüt İmajının Belirlenmesi

İmaj öyle bir şey olmalıdır ki, yalnızca örgüt yönetimi açısından değil, aynı zamanda krizden büyük bir yorgunlukla çıkmış olan yönetim ekibinin ve çalışanlarının sade bir dille anlayabileceği kadar kesin ve anlaşılır olmadır (Grove, 1997: 154). Aynı zamanda örgütün imajının oluşturulmasında halkla ilişkiler de önemli katkılar sağlamaktadır. Bu amaçla medyayla ilişkileri düzenleyen, örgütün güvenilirliğini en üst düzeyde tutmaya çalışan halkla ilişkiler örgüt imajı için medyanın yönetime krizle ilgili bilgi almak için daha hızlı ulaşmasını mümkün kılmaktadır (Tüz 2001: 107). Sonuç itibariyle, kriz geride kalmıştır.

3. Krizin Olumlu Etkilerinin Belirlenmesi

Artık örgütün yaralarının sarılıp, yeniden önünü görmesini sağlayacak adımların atılması gerekmektedir. Krizi olumlu etkilerinin olduğu kadar olumsuz etkileri de söz konusudur. Tack, krizin olumlu etkileri şöyle sıralamaktadır (1994: 59-60):

-Bir kriz sonrası meydana gelebilecek yönleri araştırın ve güçlendirin. Ekibinize onlarla gurur duyduğunuzu ve birinci sınıf bir organizasyon oluşturabilmeyi tekrar kanıtladıklarını söyleyin.

-Kişisel çabaları vurgulayın. Bunu genel olarak belirtmektense herkesin yaptığı işi ayrı ayrı belirtin. Bunun için iyi iş başardın şeklinde yazılı bir mesaj göndermek yeterli değildir.

-Övgüden önce dikkat edilecek en önemli nokta kimin ne yaptığını iyi bilmektir. Krizin bir bölümünün giderilmesine birçok kişi katkıda bulunmuşsa her birinin çabasını takdir edin.

-Liderlik görevinizi başarıyla yürütmüşseniz, grup içinde durumunuz güçlenmiştir. Kendi katkılarınızı da vurgulayın. Krizin olumlu yönlerinin yanında olumsuz yönlerinin de olması kaçınılmaz bir gerçektir.

4. Krizin Olumsuz Etkilerinin Belirlenmesi

Kriz sonrası olumsuz etkilerin olması kaçınılmazdır. Bunların çoğu kişisel ve zorlu olayların getirdiği gerginliklere bağlı olmaktadır. Kriz sonrası örgütte korku, bitkinlik, güvensizlik, aşırı tepki, öz-savunma gibi davranışlar içine girilmektedir. Bu olumsuz etkilerin giderilmesi ile örgütü tekrar harekete geçirmenin üç temel kuralı bulunmaktadır (Tack, 1994: 61-62):

-Verimli çalışmayı engelleyen tüm etkenlerin ortadan kaldırılması

-Örgütün hedeflerini ve amaçlarının yeniden ve daha yüksek olarak hazırlanması

-Kriz süreci boyunca örgüt için yapılan kişisel çalışmaları ölçmek için yapıcıeleştiri yöntemini devreye sokarak, yapılanları değerlendirmek.


Mustafa Akdağ

Devamı...

KRİZ ZAMANI HALKLA İLİŞKİLER ÇALIŞMALAR

Örgüt yönetimi öncelikle krizin geldiği boyutları belirledikten sonra, daha önce geliştirilen kriz planı çerçevesinde kriz nedeniyle oluşan zarar, ziyan, hasar tespit çalışmaları yapmalıdır. Daha doğrusu krizin etkilerini azaltmaya çalışmak için, kriz in etkileri ya kontrol altına alınır ya da kriz sınırlandırılabilir. Böylece örgütün zarar görmesi önlenebilir. Bu aşamada önemli olan öncelikle kimlerle ilgilenileceğinin (yönetim, devlet-hükümet, ortaklar, halk, çalışanlar v.b.) olayın ilgili birimlere nasıl aktarılacağının, kimlerle muhatap olunacağının, yaraların nasıl sarılacağının, hangi davranışların sergileneceğinin (Gürdal, 1997: 158-159) ele alındığı bir dönemdir.

1.       İlk Dönem Halkla İlişkiler Faaliyetleri

Kriz zamanı halkla ilişkiler faaliyetlerinden ilk dönem halkla ilişkiler diye adlandırılan bu bölümde örgüt için krizin varlığını kabul etme diğer bir deyişle krizi kabullenme önemli bir hal almaktadır. Ayrıca krizle ilgili her türlü bilgiye ulaşmak ve görevli personelin harekete geçirilmesi de ilk dönemde ele alınacak çalışmalardır.

a. Krizin Varlığını Kabul Etme

Bu dönemde krizin varlığı kabul edilmektedir. Krizin olduğu ve buna çözüm üretmek için faaliyete geçmek gerektiği, krizi yalanlamanın örgüte bir fayda sağlamayacağı gibi zarar vereceği şüphesizdir. Kriz yönetimindeki en önemli hususların başında, sorunu yok saymak yerine, Dow Kimya Sanayi’nin yaptığı gibi sorunu kabullenmeye çalışmak gelmektedir. 1977 yıllarında Toronto yakınlarında 250 bin yöre sakininin etkisinde kaldığı tren kazasının şirket üzerindeki baskısı sonucunda, Dow Kimya, kriz yönetim ekibinin bir bölümü ile kaza yerinde bir basın merkezi oluşturmuş, bununla da yetinmeyerek bir yandan temizleme işlemlerini yürütürken diğer taraftan da olayın tehlikeleri ve bunlardan kurtulma yolları hakkında bölge halkını aydınlatmak için uzman ekiplerden oluşan kimyacıları ve sağlık görevlilerini görevlendirmiş ve gerekli personelin kaza yerinde örgütlenmesini sağlamıştır (Peltekoğlu, 1998: 243). Krizin varlığının kabul edilmesinin gerekliliği ve dolayısıyla her örgütün kriz yaşayabileceği göz önüne alınmalıdır.

b. Krizle İlgili Bilgilere Ulaşma

Kriz yönetim ekibi tarafından krizin boyutları belirlenerek hakkında bilgi toplanması ve örgütün krizden çıkmak yönünde, strateji geliştirmek için bu bilgilere ihtiyacı bulunmaktadır. Bir başka açıdan, kriz yönetim ekibi, örgütün karşı karşıya kaldığı krizin bir değerlendirmesini yaparak krizin boyutlarını belirlemeye çalışmalıdır. Krizin boyutları belirlenirken, diğer taraftan krizin ortaya çıktığı bölümlerden en iyi ve en doğru bilgiler alınmalı bir yandan da dış çevreyle sürekli iletişim kurulmalıdır.

Krizin dış çevre üzerinde yarattığı etkileri araştırılarak (Haşit, 2000: 108-109) sonuca ulaşmaya çalışılmalıdır. Kriz zamanlarında dikkat edilmesi gereken bir diğer konu da bilgi üretimidir. Bilgiyi üretecek zamanı kendi lehimize çevirmemiz gerekir. Bu bilginin halkla ilişkiler birimi tarafından üretilmiş olması veya olmaması önemli değildir. Aksine krizin üstesinden gelebilmek için bilgi üretimi ve bunun üst düzey yöneticilerle, ilgili kişilerle paylaşımı önemli yer tutmaktadır (Çamdereli, 2001: 126-127).

Derlenen bütün bilgiler ışığında kriz yönetim ekibi, krizi boyutlarını gerçekçi bir şekilde belirlemeye dikkat etmelidir. Krizi olduğundan daha az değerli göstermek veya çok fazla büyütmek örgüte zarar vermektedir (Haşit, 2000: 109). Yanlış bir değerlendirme krizi önlemek yerine onun daha tehlikeli hale gelmesine sebep olmaktadır.

c. Görevli Personelin Harekete Geçirmesi

Halkla ilişkiler biriminin, kriz ekibindeki herkesin görev ve sorumluluklarının belirlenmesinde ve kriz anında derhal harekete geçecek ekibin, kendi içindeki kuracağı iletişim de aksaklık olmaması gerekmektedir. Bu sebeple elemanların hepsinin telefonları ve adresleri kartlara yazılı halde olmalı, bunlar bilmesi gereken herkese dağıtılmalı ve herkeste bulunmalıdır.

Bir krizin ortaya çıkması durumunda göreve çağırılacak personelin halkla ilişkiler birimleri tarafından belirlenmesi ve bu kapsamda ayrıntılı bir kriz çağrı planı oluşturulması yerinde olacaktır. Bu çağrı planında bulunması gerekenler şunlardır (Emrealp, 1993: 48-49):

-Çağrı önceliği sırasına göre, kilit personelin adlarının ve sürekli bulundukları telefon numaralarının saptanması

-Kademeli çağrı planı oluşturulmalı ve bu plan bir çok görevliyi kapsayacak biçimde geniş tutulmalı

-Çağrı planı belli aralıklarla denenmeli ve sürekli güncelleştirilmesi sağlanmalı

-Geniş kapsamlı uygulama çalışmalarında bu çağrı planı, birinci aşama olarak ele alınmalı

-Telefonla görüşme süresini asgariye indirmek ve süreyi iyi kullanmak için ilgili personele bilgi verme işi sınırlı tutulmalıdır.

2. İkinci Dönem Halkla İlişkiler Faaliyetleri

Kriz zamanı halkla ilişkiler faaliyetlerinden ikinci dönem halkla ilişkiler çalışmaları, örgütün kendi çevresini kriz hakkında bilgilendirmesi, örgütün çalışanlarını bilgilendirilmesi, örgütün hedef kitlesinin kriz hakkında bilgilendirilmesi ve medyanın bilgilendirilmesi alt başlıklarıyla verilmektedir.

a. Örgüt Çevresinin Kriz Hakkında Bilgilendirilmesi

 Örgütler, çevrelerindeki değişmelere duyarlı olabilmekte, gerektiğinde bu değişimlere kendini hazırlayabilmektedir. Çevresinde oluşan olaylardan ve sorunlardan etkilenme ve fırsatlardan yararlanma derecesi örgütten örgüte değişmektedir. Bazıları çevresel etmenlerden oldukça fazla etkilenirken, bazıları ise diğerlerinden daha az etkilenmektedirler. Bu nedenle örgütlerin, çevresel koşullara tepki gösterebilmeleri için çevreyi tanımaları, onun hakkında yeterli ve güvenilir bilgiye sahip olmaları gerekmektedir (Üzün, 2000: 63)

Örgütün yaşadığı çevrede itibarı, yeri ve saygınlığı bulunmaktadır. Halkla ilişkiler birimlerini politikalarını belirlemek için örgüt hakkında çevre tarafından düşünülen görüşlerin alınması ve bu görüşler doğrultusunda çalışmaların yapılması gerekmektedir. Bu kriz zamanında daha da önem kazanmaktadırlar.

b. İşgörenlerin Bilgilendirilmesi

Kriz yönetim ekibi olarak, örgüt çalışanlarına kriz ortamında olduklarının duyurulması gerekir. Bu duyurunun önce yazılı olarak yapılması ve kriz yönetim ekibinin krizi görüşmek için en kısa zamanda ortak bir toplantı yapacağının bu duyuru içinde bildirilmesi yerinde olacaktır. Bu duyuruda ayrıca kriz yönetim ekibinde kimlerin olduğunu, örgütün hangi bölümünde faaliyet göstereceğini, mesai saatlerini, hangi yetki ve sorumluluklar ile donatıldığını, kriz yönetim ekibi elemanlarına nasıl ulaşılacağını (Kadıbeşegil, 2001a: 56) ayrıntılarıyla anlatılması gerekmektedir.

Ayrıca, kriz yönetim ekibi bir yandan krizin çözümü için çareler ararken bir yandan da krizin örgüt içinde çalışanları üzerinde oluşturacağı belirsizliği azaltmak, yanlış bilgi ve söylentilerin önüne geçmek için, örgüt personeline karşılaşılan kriz ortamıyla ilgili gerekli bilgileri aktarmalıdır. Örgüt çalışanlarına içinde bulunulan kriz durumu ile kriz yönetim ekibi tarafından sistemli bir şekilde çalışıldığı açıklanmalıdır. Ayrıca örgüt personelinden içinde bulunulan kriz ortamından kurtulmak için gerekli desteği ve fedakarlığı göstermeleri istenilmelidir (Haşit, 2000: 110).

Diğer bir ifadeyle,yönetimin aldığı kararlarını öncelikle kurum personeline duyurulması gerekmektedir. Bu, kurum içindeki huzursuzluğu gidermek ve personelin olaya sahiplenmesini sağlamak açısından çok önemlidir. Ayrıca çalışanların hepsi bir sözcü vazifesi görmektedir (Özdemir, 1993:149). Her çalışan örgüt adına kriz ortamında gönüllü hizmet etmektedir. Aynı zamanda örgütlerde, çalışanların beceri, bilgi ve yeteneklerinin kuruma ekonomik değer kazandırdığı düşüncesi ile kriz dönemini en az zararla atlatmak için, çalışanları örgütle birleştirmeye yönelik olan kurum içi ve kurum dışı eğitim faaliyetleri ve çalışanların kurumlarına daha heyecanla sarılmalarını sağlamak amacıyla çeşitli motivasyon faaliyetleri halkla ilişkiler çalışmaları olarak ele alınmalıdır (Küslü, 2000: 707).

c. Hedef Kitlenin Bilgilendirilmesi

Örgüt yönetimine öğüt vermek, iç ve dış hedef kitleler ile iletişim kurmak için iletişim kanallarını aktif, dürüst ve akılcı bir girişimle kullanarak örgütün mesajlarını iletmek ve yönetime iletişim desteği vermek halkla ilişkiler biriminin temel görevlerinden biridir. Bu bağlamda, kriz yönetiminde örgütün hedef kitle olarak düşünebileceği çevrelerden , hedef grup veya kişiler çeşitlilik gösterebilecek, çeşitli kamu ya da özel kesim yöneticileri, çalışanlar, belki çalışanların yakınları, kullanıcılar, tüketiciler, hissedarlar, finans çevreleri gibi bir dizi grupla ilişki kurmak gerekecektir. Her hedef kitleyle değişik yol ve biçimlerde iletişim kurulacak olmasına karşın, onlara gönderilecek mesajların birbiriyle çelişmemesine, tutarlı olmasına son derece özen göstermek ve dikkat etmek gerekmektedir. Her kriz, gerek medya gerekse konuyla ilgili olan çevreler için önemli bir haber 

olmaktadır (Çamdereli, 2000: 125-126).

Bir diğer anlatımla, örgüt kriz yönetim ekibi için kriz iletişimini yönlendirmek, krizi yönlendirmek kadar önem taşımaktadır. İletişim hatalarından oluşan her boşluk dedikodu, rivayet, yanlış anlama ve saçmalamalarla doldurulacaktır. Bu da hedef kitleleri yorumsuz bırakmak ve bilgiyi gizli tutmak, spekülasyonlara sebep olarak ortaya çıkan durumun çok daha farklı boyutlara gelmesine zemin hazırlamaktadır (Göztaş, 1997: 59-60).  Buradan hareketle, Allport-Postman, söylenti ve dedikoduların ortaya çıkma sebeplerinin, gündemde önemli olaylar ve bu olayları açıklayacak bilgiye ulaşılamadığı durumlarda daha yüksek bir orana ulaştığını belirtmektedir (Jandt, 1998: 29).

d. Medyanın Bilgilendirilmesi

Örgüt kriz ortamına girdiğinde krize karşı alınacak tedbirler düşünülüp, kriz planları oluşturulurken, Reinhardt’a göre, basın mensupları için basın odası düzenlenmelidir. Bu odaya telex, fax, telefon gibi haberleşme imkanı sağlayacak  cihazlar konulmalı, basın mensuplarına mülakat yapabilecekleri ortam oluşturulmalı, krizin neden olabileceği sonuçlar açık bir şekilde belirtilerek (Peltekoğlu, 1998: 242) basın mensupları aracılığıyla kamuoyuna ve örgütün hedef kitlesine iletilmelidir. Medyayla kurulan iletişim örgüt için büyük avantajlar kazandırmaktadır. Bu avantajları şöyle sıralamak mümkündür (Fink, 1986: 109):

-Medya ile yapılan işbirliği, örgüte reaktif yapıdan çok proaktif yapı özelliği kazandırmaktadır.

-İletilecek mesajı kontrol edip sunmak için örgütün daha fazla zaman kazanmasını sağlamaktadır.

-Yanlış verilen bilgileri düzeltmek için, örgüte medya ile bağlantılı olmadığı zaman yani iletişim kurulmadığı zamanlara oranla daha fazla fırsat eline geçmiş olur.

-Medya ile iletişim kurulamaması, örgütün kriz üzerinde çok fazla etkili olamadığının bir işareti olmaktadır.

 Media Guide for Academics adlı yayın organında, Joann E. Rodgers ve William C. Adams kriz yönetiminde basınla ilgili şu ipuçlarını vermektedirler (Kadıbeşegil, 1998: 113-114):

-İlk önce paranoyanızdan kurtulun.(Size bir şey yapmak için orada değiller, bilgi almak istiyorlar.)

-Varolan bilgiyi verin.

-Medya mensuplarını yönlendirin.

-Dürüst olun. (Bilgilerinizi paylaşın, hataları kabul edin gerekirse özür dileyin)

-Doğruyu söyleyin.

-Bilgi verirken hedef kitlenizi unutmayın. (Sadece gazetecilere bilgi vermiyorsunuz, onlar aracılığıyla hedef kitlenize ulaştırıyorsunuz.)

-Organizasyonunuzun kriz yönetim planına bağlı kalın.

-Kriz sürecine oldukça çok zaman ayırmanız gerektiği gerçeğini bilin.

-Herkese eşit davranmaya çalışın. Krizin üstesinden gelmeye gayret gösterin. 

Mustafa Akdağ

Devamı...

KRİZ ÖNCESİ HALKLA İLİŞKİLER ÇALIŞMALARI

Kriz öncesi örgüt içindeki hazırlıkların yapılması ve örgütün krizi karşılayabilmek için kriz yönetiminin hazırladığı kriz yönetim planını oluşturması gerekmektedir. Burada halkla ilişkilere düşen, örgütün krize duyarlı olmasını çeşitli faaliyetlerle sağlamasına ve kriz ortamı oluştuğunda ise, çok fazla zarar görmeden kriz durumunun atlatılmasına öncülük etmesidir.

1. Hazırlık Aşaması

Kriz öncesi halkla ilişkiler çalışmalarının yer aldığı hazırlık aşamasında, ilk önce örgütün krizin tanıması, dış çevre ile ilişkileri gözden geçirmesi, kriz anında müdahale etmek için kriz yönetim ekibini oluşturması, bu ekibin çalışacağı ortamın hazırlanması, kriz anında dışarıya iletilecek mesajların gönderileceği kanalların tespit edilmesi ve kriz yönetim ekibinin kriz hakkında dışarıya verilecek bilgilerin tek bir ağızdan verilmesi için kriz sözcüsünün belirlenmesi öncelik taşımaktadır.

a. Örgütte Olabilecek Kriz eşitlerinin Ortaya Çıkarılması

Örgütte oluşabilecek potansiyel krizlerin ve ileride krize neden olabilecek  problemlerin belirlenmesini kolaylaştırmak amacıyla, örgütün etkinlikleri ile  ilgili bir çalışma hazırlanması önerilmelidir.  Buradan hareketle, ne tür bir krizle karşı karşıya kalınmaktadır ve nasıl bir  yol izlenecektir. Her kriz için farklı bir bakış açısı getirmek gereklidir. Çünkü bir kriz için çıkış olan durum diğer bir kriz için çöküş haline gelebilir. Nabza göre şerbet diye halk arasında kullanılan deyimde bunu en açık bir şekilde vurgulamaktadır. Yani krizin oluşumuna karşı alınacak tedbir, bir başka kriz için alınacak tedbirlerden oldukça farklı olabilmektedir.

b. Kriz Öncesi Çevre İle İlişkiler

Örgütün, çevresi ile sürekli ve karşılıklı etkileşim içinde bulunması ve bu etkileşimin nereden başlayıp, nerede bittiğinin tespit edilmesinin kolay olmaması(Üzün, 2000: 25), kendi sınırını tayin etmekte oldukça zorlanmasına yol açmaktadır.

Her örgüt kendi çevresini edinmektedir. Faaliyetlerini bu çevre etrafında gerçekleştirmektedir. Bir diğer ifadeyle, örgüt mal veya hizmet üretmek amacıyla bazı girdiler kullanmaktadır. Bu girdiler çevreden sağlanmaktadır ve elde edilen çıktılar yine çevreye verilmektedir (Can, 1999: 47).

c. Kriz Yönetimi Ekibinin Belirlenmesi

Ekibinin kişiliklerine bakmadan krizin çözümü ile ilgilenmek ve tarafsızlığını açıkça belli etmek zorunda olan kriz yönetimi , kriz durumunu değerlendirerek alınması gereken önlemleri belirler ve ayrıca nitelikli elemanlarını, çözümün belli  aşamasında görevlendirir (Genç, 1996: 193).  Bir başka deyişle, kriz ekibi oluşturulurken riski göze alabilecek, bilgi sebatkar ve çalışkan elemanların alınmasına özen gösterilmelidir. Kriz ekibinin başındaki yönetici örgütün en üst düzey yöneticisidir. Halkla ilişkiler yöneticisi ise baş danışmandır. Diğer üyeler (üretim,personel, pazarlama v.d.) bölüm yöneticileridir. Ekip başı olan yönetici ekipte bir eksiklik görüyorsa, örgüt dışından danışman kurmaylar istihdam edebilir (Budak-Budak, 1998: 252).

Yönetici, Örgüt çalışanlarına her gün danışmanlık gibi hizmet verecek ve onlara yol gösterecektir. Gerekirse onlardan bir şeyler öğrenecek ve kendisi de onlara bilgilerinden faydalanma fırsatı tanıyacaktır (Deming, 1996: 97). Böylelikle herkes bir takım olarak çalışacak ve zorlukların üstesinden gelmek daha kolay olacaktır.

Kriz ekibi olarak nitelenen, örgüt faaliyetleri konusunda uzmanlaşmış, karar verebilme yeteneği ve yetkisine sahip kişiler arasından seçilmesinin yanı sıra etkili bir iletişim sisteminin öneminin (Özkan, 1999: 43) de daima göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Çekirdek kriz ekibinin ilk yapması gereken, farklı kriz türlerine göre ihtiyaç duyulabilecek diğer işgörenlerin bir listesini oluşturmaktır. Böylelikle kriz anında gerekli kişilerin adres ve telefon numaraları aranarak vakit kaybedilmeyecektir. Kriz ekibinin listesi oluşturulurken dikkat edilmesi gereken şey, görevlilerin isimlerinin değil bulundukları pozisyonun belirtilmesidir. Çünkü, uzun süren bir kriz sırasında işten ayrılanlar, atılanlar ya da hayatını kaybedenler olabilir. Ortada henüz bir kriz yokken ekip için bir gündem belirlemek yararlı olabilir (Green, 1996: 113).

d. Kriz Yönetim Odası

‘War Room’ veya ‘Situation Room’ olarak dış politikadaki gelişmelerde kullanılan, kriz yönetim odası, örgütün tüm enerji ve kaynaklarının karşılaşılan problemleri çözme ve sonuca gitme noktasında biraraya getirilmesini sembolize eden bir odadır. Kriz durumunda konu ile ilgili tüm bilgiler buraya akar, bu bilgiler hemen değerlendirilir, gerekli kararlar verilerek gerekli stratejiler geliştirilir. Kriz odası yönetimi, tüm bilgilerin aynı merkezde toplanmasını, anında değerlendirilmesini ve lider-yönetici ile birlikte hemen karar verilerek uygulamaya geçilmesi sağlamaktadır (Tüz, 2001: 104).

Öte yandan kriz yönetim ekibinin ihtiyacı olan materyaller bulunmaktadır. Kriz odasında yazı tahtası hazır bulunmalıdır. Üyelerin hepsi birbirini görecek biçimde oturmalıdır. Lider- yönetici diye adlandırılan ekip başı da toplantılarda seçtiği oturma yeriyle statü farkını en aza indirmelidir (Gordon, 1999: 124). Ekip üyeleri için bulunması gereken malzemeler ise; bilgisayar sistemi, bilgisayara yüklenmiş gerekli programlar, tepegöz, video, slayt, tahta, not almak için gerekli araçlar ve uygun bir oturma düzeni şeklinde sıralanabilmektedir. Kriz odasının sağ alt köşesinde bölme ile ayrılmış acil bilgi merkezi yer almaktadır. Acil bilgi merkezi, kriz döneminde bilgilerin toplandığı ve krizle ilgili olan çeşitli gruplarla (çalışanlar, medya, tüketiciler, kamu örgütleri vb) iletişimin kurulduğu merkezlerdir. Krizin, kriz yönetimi altında gelişmesine yardımcı olmaktadır. Örgüt dışından gelen bilgiler değerlendirilerek, kriz ekibine ulaştırılır. Kriz ekibinin aldığı kararlar doğrultusunda da dış dünyaya kontrollü olarak yazılı ve sözlü açıklamalar yapılır (Regester, 1984: 129-130). Böylelikle, kriz yönetim ekibi bilgi alışverişiyle birlikte vakit kaybetmeden gerekli çalışmalarına devam eder.

e. Mesajların İletileceği İletişim Kanalları

Örgütteki kriz ekibi üyelerinin, bilgiye gösterdikleri tepki kriz aşmada büyük rol oynamaktadır. 24 saat boyunca etraftaki iletişim kanalları açık olmalıdır. Neyin iletilip neyin iletilemeyeceğini açıklığa kavuşturmak için, kriz ekibinin devamlı olarak hazırlıklı olması gerekmektedir. Kriz gibi zor günlerde iletişim kurmak şarttır. İletişim kanalları, duygularının ve düşüncelerinizi örgüt içine ve dışına taşımanın tek yoludur. Hangi mesajların iletilmeye layık olup, hangilerinin iletilmeye layık olmadığına lider-yönetici karar vermelidir. Bu iletişim tarzı örgütün değer yargılarının bir aynası olacaktır. Bu da ancak ayrıntılara önem vermekle gerçekleşebilir (Silver, 1994: 73-74). Bu amaçla kriz yönetiminde etkili bir iletişim sisteminin kurulması için aşağıdaki önlemler alınmalıdır (Peker-Aytürk, 2000: 394):

-Örgüt içinde etkin bir bilgi akışı sağlanmalıdır.

-Kriz anında iletişim kurulacak kişi ve örgütlerin listesi güncelleştirilmişolarak hazır olmalıdır.

-Basın ve medya temsilcilerinin sürekli yararlanacağı bir Basın Merkezi kurulmalı; basına gerekli destek hizmetler sağlanmalıdır.

-Kriz yönetim Merkezi Koordinatörlüğü bünyesinde basına, vatandaşlara ve kamuoyuna 24 saat hizmet verecek olan Basın ve Halkla İlişkiler Bürosu Halkla İlişkiler ve Kriz yönetimi kurulmalıdır. Basın ve Halkla İlişkiler Bürosu şefi, aynı zamanda kriz yönetim merkezi sözcüsü olarak, kurum adına basına ve kamuoyuna bilgi sunmalı ve açıklamalarda bulunmalıdır.

-Kriz yönetimince alınan kararlar öncelikle görevli personele iletilmelidir.

-Özellikle abartılı, yanlış, gerçek dışı, moral bozucu, yıpratıcı, panik ve korku yaratıcı ve tahrip edici dedikodulara, bilgi ve haberlere karşı derhal gerçekçi ve aydınlatıcı açıklamalar yapılmalıdır.

f. Kriz Sözcüsünün Belirlenmesi

Kriz dönemlerinde örgüt için tek seslilik de son derece önemlidir. Kriz yönetim ekibi tarafından örgüt adına hep aynı kişi demeç vermelidir. Bu kişi karizması yüksek, yetkili ve sürekli güncel bilgiyle donatılmış olmalıdır. Kriz sözcüsü olarak adlandırılan bu şahıs genelde yönetim kurulu başkanı ya da görevli üyedir ve demeç verme konusunda eğitilmelidir. Halkla ilişkiler yöneticisi basınla görüşmelerinde daima sözcüye eşlik etmeli ve basının beklentileri, tepkileri konusunda sözcüyü uyarıp (Özdemir, 1993: 146) bilgi sahibi olmasını sağlamalıdır. Buradan yola çıkarak kriz sözcüsü seçilirken şu kriterlere dikkat etmek gerekmektedir (Göztaş, 1997: 35-36):

-Sözcü örgütü iyi tanımalı ve analiz yeteneğine sahip olmalıdır.

-Uyumlu olmalı, tahriklere, duygusallığa,feverana kapılmamalıdır.

-Giyimine, dış görünüşüne özen göstermeli, profesyonelliğini hissettirmelidir.

-İtibarı kolay zedelenmeyecek bir imaj oluşturmuş olmalı, zayıf noktaları bilinmemelidir.

-Konuya hakim, konudan uzaklaşmayan ve konuyu saptırmayan, sorulara cevap veren, ne söyleyip ne söylememesi gerektiğini ayırt edebilen, medyayı tahrik etmeyecek, pratik, ahenkli, sağduyulu ve insiyatif sahibi bir kişi olmalıdır.

2. Planlama Aşaması

Her organizasyon için, bütün muhtemel durumlar ve krizlerle en başarılı bir şekilde neticeye ulaşacak olan planları oluşturmak için analiz yapmak bir zorunluluktur. Bunlar gerekli miktarda mali başarı kazandırmasalar bile, şüphesiz uzun vadede başarılı planlama olmadan bu çalışmalar tehlikeye düşecektir. Sonuç alabilmek için,etkili bir iletişim planlanması gereklidir (Çöklü, 1994: 324).

Diğer bir ifadeyle, plan hazırlanırken, kriz yönetimi konusunda genel bir tanımla işe başlanılması ve planın genel çerçevesinin ortaya konulması yararlı olacaktır. Hazırlık aşamasında, kriz yönetim planının şu özellikleri taşımasına dikkat edilmesi gerekmektedir (Emrealp, 1993: 29):

-Somut biçimde dile getirilmelidir.

-Erişilebilir olmalıdır.

-Ölçülebilir olmalıdır.

-Zaman kısıtlamalarını göstermelidir.

-Öncelikleri saptamalıdır.

-Mevcut sınırlamaları açık bir şekilde belirtmelidir.

a. Kriz Planının Belirlenmesi

Kriz ekibi hiç kullanma gereği duyulmayacak olsa bile olası bir kriz durumu için uygulanmak üzere bir kriz iletişim planı hazır bulundurmalıdır. Bir kriz iletişim planı çıkacak fırtına öncesi yapılan hazırlıklar bütünüdür. Kesin bir şablona sığdırılamayacak ve krizin oluşumuna göre değişiklikler içerebileceğinden sürekli güncelleştirilmesi gereken bu plan, genel bir kriz iletişim stratejisi için ön hazırlık yapılması (Çamdereli, 2000: 126) anlamına da gelmektedir.

Bir kriz planı hazırlanırken yapılacak ilk iş, krizin en az zararla atlatılabilmesi için, tüm olasılıklar yazılı olarak saptanmalı, kurumun bu durumla başa çıkabilme yeteneği objektif ölçüler ışığında değerlendirilmeli, krizin önlenebilmesi için gerekli tedbirler belirlenerek strateji ve taktik geliştirilmelidir. Kriz hiçbir zaman ortaya çıkmayabilir fakat çıkarsa diye krizi en az zararla atlatabilmek için bütün olasılıklar önceden düşünülmeli, gerekli önlemler alınmalı ve kriz yönetim ekibinin onayından geçirerek (Peltekoğlu, 1998: 240) plan hazır tutulmalıdır. Kriz iletişim planı hazırlanırken örgütün her bölümüyle ilgili bilgiyi toplayarak bu bilgilerin güncelliğini korumak çok önemlidir. Ayrıca öncelikle krizi yönlendirecekler söz konusu krizle ilgili endişeleri giderecek şekilde hazırlanmalıdır. Örgüt kriz konusunda tek yetkili bilgi kaynağı haline getirilmeli, yanlış giden şeyi ve durumun düzeltilmesi için yapılacakları hızla kamuoyuna aktaracak duruma gelmelidir (Özdemir, 1997: 146).

b. Örgüt Bilgi Dosyasının Hazırlanması

Örgüt bilgi dosyası, kriz oluştuğunda örgüt hakkında bilgi sahibi olmak isteyen çevreler için hazırlanmış örgütü tanıtan ve örgüt hakkında gerekli bilgileri içeren bir dökümandır. Krize hazırlık yapılması için örgütü tanıtıcı ve yol gösterici bilgilerin toplandığı dosyalar, gerektiği zaman güncellenmeli, en son haliyle hazır tutulmalıdır. Öyleki, kriz durumunda ihtiyaç duyulduğunda, hemen devreye sokulmalı ve örgüt hakkında dedikodu ve söylentilere kulak asmadan doğru bilgilere örgüt kanalıyla bilgi sahibi olmak isteyen çevrelere ulaşılması sağlanmalıdır.

Örgütün kriz döneminde çevresinin nezdinde güvenini tazelemesi ve itibarına katkı sağlaması amacına yönelik olarak yürütülen tüm çalışmaların gerçek bilgi ve bulgular üzerine inşa edilmesi gerekmektedir. Adı üstünde krizler olağanüstü dönemlerdir ve alınacak kararlar hiç de hoş olmayabilir. Fakat dedikodu ve aslı astarı olmayan söylentiler ile örgüte ve örgüt yönetimine yönelik güvenin yok olmasına sebep olmaktansa gerçeklere ortak olmak özellikle kriz sonrası dönemler için çok gereklidir. Kriz yönetim ekibi elindeki tüm bilgi ve bulguları yalın çıplaklığıyla gerekli yerlerle paylaşmalıdır. Aldığı kararların arkasında durmalı, fedakarlık yapılacaksa bunu herkesin gözü önünde açık bir şekilde ortaya koymalıdır (Kadıbeşegil, 2001b).

c. Hazırlanan Kriz Planlarının Provası

Kriz yönetim ekibince oluşturulacak planların denenmesi ve provasının yapılması çok gerekli ve verimli olacaktır. Kriz yönetim ekibinin başkanı tarafından düzgün bir şekilde organize edilirse kriz yönetim planı bu aşamada görev yapan ekip elemanları için dinamik ve öğretici bir tecrübe olur (Göztaş, 1997: 45).

Kriz yönetim ekibi yapılan planlarla gelecek yıllarda nasıl bir krizle karşılaşacağının belirlenmesine çalışır. Bu provaların her birinde ekip başkanının daha önceden kriz yönetim ekibi için belirlediği rolü üstlenmek çok önemlidir. Süre olarak iki saatlik senaryo oturumları idealdir. Bu oturumların yumuşak ve verimli geçmesi için Barton’a göre şu belirli kurallar vardır (Göztaş, 1997: 46-47):

-Başkan ekip üyelerini o gün karşılaşacakları krizden haberdar etmelidir.

-Başkan oturum boyunca ciddiyetini korumalıdır.

-Provanın amacı oyun oynamak ya da grubu eğlendirmek değil, örgütün karşılaşabileceği bir tehdide tepki verebilmesini sağlamaktır.

-Ekip toplanmadan önce prova için gerekli tüm teknik techizat da ekip odasında hazır bulunmalıdır.

-Böylece toplantı anında başkan bir faks gelmesini istiyorsa önceden belirlenmiş bir zamanda binanın başka bir yerindeki kişi faks göndermelidir.

-Aynı şekilde başkan toplantının ortasında bir gazetecinin örgütü arayıp bilgi almak istemesi durumunu oluşturmak istiyorsa bir çalışan, bu rolü üstlenerek toplantı odasındaki dışa ses veren telefonla odaya bağlanmalıdır.

-Başkan acil telefon ve mesajlarla toplantının bölünmesini isteyebilir. Başkan mümkün olduğunca karmaşık bir durum ortaya çıkarmalıdır ki ekip üyeleri kriz yönetimindeki acil durum ve gerçeklik hissini o anda yaşasınlar. Bunlar telefon görüşmeleri, yerel yönetici ya da müfettiş ziyaretleri, protestocular, heyecan verici mesajlar, provası yapılan krizi gerçekten yansıtacak her şeyi içermelidir.

-Ekip üyeleri senaryo toplantılarındaki yaklaşımlarının, bildirilerinin, önerilerinin ve tepkilerinin gizli kalacağının ve sadece tartışma amaçlı olduğunun mutabakatına varmış olmalıdır.


Mustafa Akdağ

Devamı...

Kriz Döneminde Halkla İlişkiler

Örgütler için öncelikle önemli olan, kriz şartlarına ulaşıldığında krizi atlatmanın veya krizi geçiştirmenin yollarını aramak değildir. Kriz oluşmadan önce, krizin gelmekte olduğunu hissedebilen, kriz şartlarını başarı yönünde kullanabilen ve işletmenin süreçlerine yeni bir ivme kazandırabilen yönetim yapısının hazırlanmış olması önemlidir (Tüz, 2001: 26).

Kriz, tüm örgüt yönetimine olduğu kadar halkla ilişkiler faaliyetine de aynı oranda ihtiyaç duyan bir ortamdır (www.toksuvechase.com). Krizler, çevre ile sürekli etkileşim halinde bulunan örgüt ve örgütsel yaşamın parçalarını oluşturduklarından, bunların örgüt üzerinde yıkıcı etkiler meydana getirmelerine izin verilmemelidir. Ancak bunların her zaman tümüyle ortadan kaldırılmaları mümkün görünmese de, optimal düzeyde tutulmaları ve örgüte zarar vermeyecek (Şimşek, 1999: 316) bir biçimde halkla ilişkiler politikalarıyla krizin atlatılması mümkündür. Buradan hareketle, halkla ilişkiler anlayış ve uygulaması kriz dönemiyle eşzamanlı olmak üzere bazı değişikliklere uğramaktadır. Örgüt açısından en önemli değişiklik ise kriz dönemlerinde halkla ilişkiler birimlerinin karara katılan ve uygulamaya doğrudan müdahale edebilen eylemci birimler hüviyetine bürünmesidir (Kazancı,1996: 308). Halkla ilişkiler açısından bakıldığında, her örgütün hedefleri örgütün adını ve itibarını korumak olmalıdır.

 Halkla ilişkiler birimlerinin krizleri tahmin edemeseler bile, sorun olabilecek konuları ve zayıf noktaları belirlemesi gerekmektedir. Olasılıklar öncelik sırasına göre gruplandırılmalı ve her bir olası kriz senaryosu için sorular, yanıtlar ve çözümler belirlenmelidir. Strateji oluşturulduktan sonra üst yönetim bilgilendirilmeli, kriz tanımı oluşturulmalı ve medya ile ilişkilerin (Görpe, 2001: 28) planlanmasına halkla ilişkiler önder ve yardımcı olmalıdır. Kriz döneminde üç önemli aşama vardır: Bunlar kriz öncesi, kriz zamanı, kriz sonrası çözümler dönemi olarak nitelendirilmektedir (Peker-Aytürk, 2000: 389).

Örgüt yöneticilerinin aniden ortaya çıkan ama geleceğini yavaş yavaş gösteren kriz durumuyla ilgili olarak, önceden sezerek, örgüt için, gerekli tedbirleri alarak işleme koymaları, kriz yönetiminin en iyi bir şekilde uygulanmasıyla mümkündür.

Tabi ki kriz yönetiminin içinde yer alan halkla ilişkiler birimlerinin kriz süresince nelerin yapılabileceği ile ilgili olarak yönetime bilgi vermesi ve adete bir danışmanlık hizmeti yapmasının da krizin aşılmasında etkisi büyük olacaktır. Dahası halkla ilişkiler birimlerinin örgütün kriz öncesinde kriz planlarının oluşturulmasında, bu planların denenerek güvenli hale getirilmesinde yönetime sağladığı katkı oldukça fazladır. Örgüt, kriz ortamından kendi işgörenlerinin etkilenmesini önlemek için, işgörenlerine krizin boyutları hakkında bilgi vermeli ve işgörenlerin güvenini sağlamaya çalışmalıdır. Güven sağlayıcı bir ortam oluşturursa işgörenler de kriz içine düşen örgütlerini savunurlar. Böylece işgörenler bir engel olarak değil de iyi bir savunucu olarak örgütün yanında yer alırlar.

Kriz zamanlarında halkla ilişkiler etkinliklerinin önemi büyüktür. Halkla ilişkiler istenildiği ölçüde işlerlik kazandığı zaman örgüt için uyum ve anlaşma ortamı sağlanmakta, örgüt içi ve dışı ile ilişkiler düzenlenmektedir. Halkla ilişkiler örgütün dış çevrede ilişkide bulunduğu kamularla işbirliği sağlamakta, örgütün olumlu imajının ve prestijinin artırılmasına katkıda bulunmaktadır. Ayrıca halkla ilişkiler, toplumun ve hedef kitlenin örgüte güven duymasına, örgüt çalışanlarına ve çalışanların çevresine örgüt ile oluşan her türlü zorlukların aşılması noktasında yardımcı olmaktadır. Halkla ilişkilerin üzerine düşen görevlerden biri de, örgüt imajına gelen zararı en aza indirmek ve hatta yönetilen krizin başarısıyla da örgüt imajına olumlu katkılar sağlamaktır.

Sonuç olarak örgüt içindeki halkla ilişkiler birimleri, kriz öncesi dönemde hedef kitlelerin güven ve desteğini sağlayacak planlı ve örgütlenmiş çalışmalarının yapılmasına, eğer kriz önlenemiyorsa kriz ortamında örgütü destekleyecek bir kamuoyu ve medyanın oluşmasına yardımcı olmaktadır. 

Mustafa Akdağ

Devamı...

Kriz Yönetiminin İlkeleri

Kriz yönetiminde önemli olan krizden kaçmak ya da krizi çözmek değil, krizi ortaya çıkmadan önlemek veya krizi başarıya dönüştürmektir. Bununla beraber, örgütün dışından gelen ve öngörülemeyen çevresel etmenlerle, doğal, siyasal, ekonomik ve teknik sebeplerle ortaya çıkan krizi zamanında, gerekli yönetsel ve akılcı önlemler alarak ve bunları başarıyla uygulayarak yönetmek, kriz yönetiminde oldukça önemli bir yere sahiptir. Örgütlerde, yöneticilerin liderliğine, bilgi, beceri ve deneyimine en çok kriz dönemlerinde ve kriz yönetiminde gereksinim duyulmaktadır (Peker- Aytürk, 2000: 385-386).

Ayrıca örgütlerde meydana gelen krizlerin yönetilmesinde ortaya çıkan kriz yönetim ilkelerini Saffir-Tarrand genel bir ifadeyle yedi maddede açıklayarak şu şekilde değerlendirmiştir (1993: 86-88):

-Problem üzerinde odaklanmak için günlük işlerle ilgilenen bir kriz ekibinin oluşturulması. Bilgi akışı kriz ekibi tarafından merkezi hale getirilmeli ve kontrol edilmelidir. Seçilmiş sözcüler bulunmalıdır. Medyaya sadece seçilmiş ve iyi hazırlanmış sözcülerin bilgi vermesi gerekir. Sözcüler gelişmekte olan örgütün imajı ve imaj stratejisi konusunda çalışmalıdır.

-En kötü senaryolara göre bir stratejinin belirlenmesi. Olabilecek en kötü şeyler düşünülmeli ve bunlara göre bir strateji seçilmelidir.

-Baskıları gözetmeksizin içeriğe odaklanmak. Medya için problemi uygun bir perspektife yerleştirmek gerekir.

-Potansiyel müttefiklerinizi bilin ve onlarla görüşün. Kriz sırasında işbirliği yapabileceğiniz ulusal ve özel grupları tanıyın ve destek grubunuzu oluşturun.

-Etraflı bir kriz hareket planı oluşturulmalı. Bu planı ilgili tüm şahıslara dağıtmak gerekir. Ekibe yeni elemanlar geldiğinde, mutlaka kriz planı onlara da anlatılmalıdır. İyi hazırlanan programlar her zaman başarılı olmayabilir. Bunun nedeni yeni elemanların hiç kimse tarafından aydınlatılmamasıdır. Hareket planı şunları içermektedir:

-Kriz anında başvurulacak bir ilkeler raporu

-Oluşabilecek çeşitli krizlerin etraflı bir listesi

-Muhalif grupların gözetilmesi ile birlikte, anahtar dinleyici ve takdir edici grupların bir listesi

-Kriz planı için kaynakların bir analizi

-Kriz takımı üyelerinin bir listesi, isimler, görevlendirmeler, telefon ve faks numaraları ile birlikte hazır olmalı.

-Kriz takımının provası. Krizle ilgili periyodik çalışmalar yapılmalıdır. Ara sıra sistemin ‘atış talimleri’ ile sınanması gerekir. Genellikle krizin kötü ele alınışının dört tane sebebi vardır:

-İlk başlangıçta açıklık, dürüstlük ve yararlılıktaki eksiklik

-En kötü olaya hazırlanmadaki başarısızlık

-Örgüte değer verme, insani ilişkiler ve dürüst iletişimdeki başarısızlık

-Örgütün kısa vadedeki ihtiyaçlarından önce uzun vadedeki hedeflerinin yerine koymayı reddetmek.

Mustafa Akdağ

Devamı...

Kriz Yönetiminin Özellikleri

Kriz yönetimi bünyesinde klasik yöneticilik anlayışından farklı kendine özgü birtakım özellikleri bulundurmaktadır. Kriz yönetiminin temel amacı, krizleri önceden görebilen, türlerini ayrıştırabilen, krize karşı bir takım önlemler alabilen, bunlardan birçok alanda yeni şeyler öğrenebilen ve en çabuk şekilde kendini toplayan örgütler ortaya çıkarmaktır (Pearson-Mitroff, 1993: 49).

Kriz döneminin temel özellikleri talebin daralması, girdi maliyetlerinin yükselmesi, bu nedenle rekabet koşullarının giderek yoğunlaşıp derinleşmesidir. Örgütler bu yoğun rekabet ortamında değişik yöntemler ve teknikler kullanarak, krizi atlatmaya çalışmaktadır (Akat, 2000: 8). Kriz yönetiminin özeliklerinin başlıcalarışunlardır (Haşit, 2000: 66-67):

-Krizi yönetecek kişilerin algılama kapasiteleri kriz yönetiminde önemli yer tutmaktadır. Krizleri önlemede başarı, yöneticilerin krizleri ne şekilde algıladıklarına bağlı olarak değişebilmektedir.

-Kriz yönetimi devamlılığı esas olan bir durumdur. Öncesi ve sonrası yoktur. Önceden tahmin edilebilen krizlerle ilgili hazırlanan planların sürekli olarak denenmesi, yeniden gözden geçirilmesi uygun olacaktır.

-Kriz yönetimi ortaya çıkan krizlerin türlerine uygun olarak oluşturulmalıdır. Her krizin kendine özgü işaretleri ve çözümleri bulunmaktadır. Bir krizin çözüm yolu, diğer bir krizin ise içinden çıkılamaz bir hal almasına sebep olacaktır.

-Kriz yönetiminde başarının ödülü çok büyük olabilmektedir. Krizi başarıyla atlatan kriz yönetimi, yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güçlendirebilmektedir. Krizleri başarıyla atlatabilmiş yöneticiler görevlerini sağlamlaştırmanın yanında kariyerlerinde yeni bir döneme başlamaktadırlar.

-Krizin yönetilmesi çok önemli, gerekli, zor ve hatta karmaşık bir süreci içermektedir. Bundan dolayı krizlerin hemen çözülmesi beklenmemelidir. Uzun ve meşakkatli bir yoldur. Krizi çözmek esnek, yaratıcı düşünceye sahip olmayı, objektif, cesaretli, grup çalışmasını benimseyen, her an harekete hazır, yeniliğe taraf olan, beklenmedik her türlü istek ve koşullara hazırlıklı olmayı gerektirmektedir.

-Kriz yönetiminde, iletişim, kontrol, maliyet, kültür, düzenleme,durum planlanması, sistemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi önemli faktörler yer almaktadır. Bu faktörler kurumun kriz reçetesini oluşturmaktadır ve tabi ki, örgütün değerleri ve inançları doğrultusunda krizlerin yönlendirilmesi ve çözümünde önem taşımaktadırlar. 

Mustafa Akdağ

Devamı...

Kriz Yönetimi

Kriz yönetimi, olabilecek sorunların önceden tespit edilmesi, önlenmesi ya da sonuçlarının sınırlanmasına yönelik adımlar atmak yerine ortaya çıktıklarında tepki gösterilmesi olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaşılabileceği gibi krizlerin önceden kestirilmesi ve oluşmasını engelleyici ya da durdurulamadığında sonuçlarını kısıtlayıcı adımların atılması (Mackenzie, 1995: 73-74) gerekmektedir. Kriz yönetiminin kurumun imajı ve hedef kitleyle iletişimin zedelenmemesi için gerekli olduğu belirtilen tanımda ise (Paksoy, 1997: 47), kriz yönetimi beklenmedik bir anda ortaya çıkan ve kötü sonuçlar doğurması muhtemel bir durumda, yani kriz anında, kurumun imajının yara almaması, hedef kitleleriyle iletişimin zedelenmemesi için yapılan bilinçli ve programlı halkla ilişkiler çalışmalarıdır.

Bir anlamda kriz yönetimi tanımlanırken, belayı, felaketi veya problemi fırsata dönüştürme mücadelesi (Arıcı, 2001: 2) olarak tanımlanır. Krizler iyi yönetilirse bir fırsattır. Bir kriz ortamında, iyi değerlendirilemeyen fırsatlar çevrenin, kamunun tereddütte kalmasına ve örgüte olan güvenin sarsılmasına yol açmaktadır. Pek çok örgütte krizlerin dalga etkileri farklı büyüklük ve yapıda olmaktadır. Bazen kriz yönetimi, herşeyi hortumunun içine çeken ve yolu üzerinde hiçbir şey bırakmayan kasırgalarda olduğu gibidir. Sinirler gerilmekte, herkes birden alevlenmeye hazır beklemekte ve önemli işler ertelenmektedir (Mackenzie, 1995: 72). İşte tüm bu olumsuz havanın oluşmasının önüne geçilmesi, engellenmesi, diğer bir ifadeyle krize hazırlıklı olan, önceden kriz planı ve kriz ekibi olan her yöneticinin kriz döneminde krizi başarıyla yönetmesi ve krizi başarıyla atlatması kolay olur. Hazırlıklı, becerikli ve deneyimli bir yönetici için kriz yönetimi, normal yönetim sorunlarından biri (Peker- Aytürk, 2000: 386) olmaktan öteye geçemez

Mustafa Akdağ

Devamı...

Kriz

Kernisky, bir örgütün beklentileri ile çevresinde gerçekleşenler arasındaki büyük uyumsuzluk (1997: 843) olarak krizi nitelemektedir. Krizin oluşmasında bir çok etken mevcuttur. Kriz beklenmedik, aniden gelişen, hızlı hareket eden ve her hangi bir hazırlık yapılmadan karşı karşıya kalınan ve örgüt için iyi değerlendirilmezse çöküş, iyi değerlendirilirse bir fırsat anlamına gelebilen bir durumdur.

Stratejik dönüş noktaları diye de nitelendirilen krizin, bir iş hayatında temel direklerin değişmek üzere olduğu anın oluşturduğu durum olabileceği, söz konusu olan bu değişim anının yeni bir fırsat anlamına geldiği veya sonun başlangıcına da işaret ettiği (Grove, 1997: 4) belirtilmektedir. Dünyadaki tüm örgütlerin ortak bir noktası bulunmaktadır ve her biri sürekli kabuğunu zorlayıp yeni yollar aramaktadır. Örgütler, zaman içinde değişime uğramaktadırlar. Bu değişime ayak uydurmak, örgüt için belki de çok önemli hale gelen geçişnoktasını aşmasına yardımcı olur. 

Mustafa AKDAĞ

Devamı...

Kimlik oluşumunda reklamın etkisi

Endüstri toplumunun oluşum aşamasında, nüfus kentlerde birikmiş, aile ve etnik topluluk bağları çözülmüş, anonim bir kalabalık içinde bireyler, cemaat tipi örgütlenmeleri terk ederek aralıksız süren değişim gerçeği ile yüzleşmişlerdir.

Endüstri öncesi toplumlarda, bireyler aynı yerde doğup, büyümekte çocukluktan yetişkinliğe geçene kadar aynı insanlarla ilişki kurmaktadır. Statü, doğum ve aile ile belirlendiği için kişinin başarısının da başarısızlığının da bir sınırı vardır. Aristokrat aristokrat, köylü köylü olarak kalmaktadır. Endüstriyel ve demokratik devrimle yaşam hareket kazanmıştır. Modern toplumda coğrafik ve sosyal hareketlilik, özellikle kişilerarası ilişkilerde kopmanın nedenini oluşturur. Nüfusun büyük kentlere göçünün psikolojik sonucu olarak insanların ilişkileri zayıflamıştır. (Schudson, 1989:47). Geçmişlerinden, köklerinden kopan bireyler, kimliklerini ortaya koymak için dayanaklarını kaybettiklerinden, kimlik kişinin doğduğu aileyle olan bağlarına daha az, ilişkide olduklarına daha yakından bağımlı hale gelmiştir. Bu ortamda insanların bir yere yerleşmeye ve inanacak bir şeylere ihtiyacı vardır. Geleneksel kaynaklardan elde edilen ancak yeni dönemde tatmin alanı kaybolan inanç boşluğu, kitle iletişim araçlarıyla doldurulmaya çalışılmıştır. Marchand (1985:13), kitle ürünleriyle dolu, şehir yaşantısı içinde kaybolmuş, kimlik arayışı içindeki insanların oluşturduğu toplumda reklamcıların, yeni üretilen ürünleri modernliğin hoşnutsuzluklarına yanıt olarak ileri sürdüklerini belirtir.

Ancak reklamcılığın modernliği ironiktir. Reklamcılar, hem modernliği tanıtmakta, hem de modernliğin mutsuzluk yaratan yönünü, kamuyla empati içinde, mal tüketimini önererek yatıştırmaya çalışmaktadır. Endüstrileşen toplumda aile hala sosyalleşmekte önemli bir kaynak olarak kabul edilmektedir ancak, ortak kültüre gitgide daha fazla reklam ve kitle iletişim araçları dahil olmuştur. Kitle iletişim araçları tarafından gençler, reklamı yapılmış, pazarlanmış ve garantilenmiş kimlikleri elde etmek üzere cesaretlendirilmişlerdir.

Medya bir yandan kişilerin sahip oldukları benlik duygusunu ve olanaklar dünyasını genişletmiş, diğer yandan insanlara kendilerini başkaları ya da başkalarının imajlarıyla durmadan karşılaştırma yolunu açmıştır. Bu dünyada dış göstergeler çok önemli bir yer tutmaktadır (Schudson, 1989:49). Dış uyaranların önem kazandığı bu dünya, geleneksel toplumlarda yaşayan insanların anlamlandırmaya alışkın oldukları dünyadan kopuşu temsil eder. Hareketli kent yaşantısında yeni anlam sistemlerine gereksinim duyulmaktadır (Yavuz, 2007b). Kırsal hayatın cemaat yapısının tersine şehir yaşantısında, birey tek başınadır. Bireyin şehrin anonim yapısı içinde kaybolup gitmemesi için farklılık duygusunun yaratılması gerekli olur. Şehirlerde yaşayan bireylerin, çalışma dışında sosyal yaşantıyı paylaşacakları anlar seyrek ve kısadır. Bu yüzden mümkün olan en kısa zamanda çarpıcı bir etki uyandırabilmek gerekir (Back, 1985:8-12).

Şehir yaşantısında bireylerin farklı oldukları biçimleri ortaya koymak, modern olmanın da bir göstergesi olarak işler. Değişerek farklılaşmak miti, moda ve tüketim ile doruk noktasına ulaşır. Toplum içinde bir yere ait olmak için kazanılan gelirin varlığı yetersizdir, maddi malların tüketilerek gelirin görünür kılınması gerekir. Schudson’un (1989:157) belirttiği gibi, bu evrende giysi modası, tüketimin diğer örnekleriyle karşılaştırıldığında, bireyselliği ifade etmenin en iyi yolu olarak belirir. 19. yüzyıldan itibaren giysi, pek çok insan için, benliği açıklayan bir gösterge sistemi olmuştur. Giysinin kısa yoldan açıklama ve etkileme özelliği, kent hayatının hızına uygun, istenilir bir olgudur. Moda, bu anlamda “akla aykırı bir sömürü olmayıp, tamamen dünyevi bir kültürde fark edilebilmek için sürdürülen varoluşçu bir arayıştır” (Chaney, 1999:47). Kendini farklı kılmak güdüsünden güç alan moda, Slater’ın (1997:10) da ifade ettiği gibi, “tüketim kültürünün; kendini ulaşılabilen şeyler, yeni, son moda, geçici heves ya da moda olabilen, gelişmiş ya da gelişmekte olan şeklinde sürekli kendini yeni baştan yaratmanın” aktif bir elementidir.

Yeni oluşan toplumda beliren modern duyarlılık, geleneksel topluma hakim olan uzun süreli ve dengeye dayalı ilişkiler yerine, anonimliği, geçiciliği, kısa süreli tatminleri koyar. Bu ortamda kadın ve erkeklerin ailelerinden miras olarak almayı umdukları şey yani kimlikler, satın alınabilir mallar aracılığı ile diğerlerine gösterilebilir hale gelir. Önceleri ihtiyaç olarak satın alınan mallar, şimdi moda olarak dayatılmaktadır. Geçmişte yaşamı sürdürmek için alınan şeyler artık kimliği, statüyü, geliri göstermeye yaramakta, önceleri pazarlar fuarlar aracılığı ile özel günlerde, tatillerde elde edilebilen eğlence, artık sıradanlaşmakta, her gün elde edilebilmektedir (McCraken, 1988:17).

Değişimi sağlayan güç; kitlesel üretim, şehir hayatının karmaşası, gelişen iletişim ve ulaşım sektörüdür. Reklam yaratıcıları yeni tempoya uyamayan şaşıran kamuyu yakalamış, bu şaşkınlığı kendi amaçları için kullanmış, reklamın gücünü ve statüsünü arttıran ekonomik güçleri coşkuyla karşılamış ve müşterilerinin kaygılarını ve ikilemlerini çözecek stratejileri araştırmışlardır. Bu süreçte stil ve içerik açısından gelişen Amerikan reklamcılığı, modern formlara kavuşmuştur (Marchand, 1985:4). Reklamcıların umdukları şey, kitleleri yalnızca mal satın almaya yöneltmek değil, mal satın almayı içselleştirmeleridir

Şahinde YAVUZ - İletişim Kuram ve Araştırma Dergisi - Sayı 36 /Bahar 2013 221

Devamı...

Modern reklamcılığın doğuşu

Modern reklamcılığın doğuşunun ön koşulunu oluşturan etkenler arasında, tüketim malları pazarının genişlemesi kadar, gösterişçi yaşam tarzının önem kazanması da yer alır. Pek çok eleştirmen için reklam, püriten ahlâkı çürüten bir olgu olarak görülür. Reklam olmadığı taktirde püriten çalışma ahlâkı bozulmadan kalacak ve gereksiz tüketim yerini ihtiyaçlarla sınırlı bir tüketime bırakacaktır. Kitlesel üretim ve ihtiyaçların sınırsız oluşu, bu bakış açısında, çözümlenmemiş bir sorun olarak varlığını sürdürür. Püriten inançla üreten ilk temsilciler üretime odaklanmışken, onları sonradan takip edenler zevklerini kanıtlama peşinde olmuşlardır. Buna göre, zevk sahibi olduğunu göstermekle, iyilik de kanıtlanmış olur. Bir insanın zevk sahibi olduğuna ilişkin ipuçları onun modaya uyduğunu göstermektir. Bu nedenle geç Protestanlar, modayı takip etmeye ve lüks malları tüketmeye hevesli hale gelmişlerdir. Colin Campbell’a göre, geç Protestan etiği bilinçsiz de olsa modern tüketicilik ruhuna yol açmıştır. Erken Protestanlar çileci iken, geç Protestanlar hedonist ve bireycidir, yanılsamalar, gündüz düşleri ve fantezilerle beslenen bir ruhtur.

Campbell, Weber’in aksine fantezi ve büyüye dayalı ruhun mutluluğa yol açtığını belirtir. (Akt. Ritzer, 2000:96). Gösterişe dayalı tüketim, geç Protestanların yaşama biçimidir. Tüketim, hayata ilişkin felsefenin merkezine yerleştiği zaman, reklam bu felsefenin katalizörü görevini üstlenir, bazen ihtiyaçlar yaratır, bazen ihtiyaçların nasıl giderileceği sorununu çözmeye yardımcı olur. Farklı bir bakış açısından modern reklamcılık, tüketirken püriten ahlaktan uzaklaştırıp rahatlatmaya da yarar. Reklam psikologu Ernest Dichter tarafından belirtildiği gibi, reklamın tarihsel görevi; bir çok malın tanıtımı ve reklamında, -bu ister yiyecek, ister bir sürat teknesi, bir radyo ya da spor bir ceket olsun- tüketimi içsel bir özgürlük olarak sunmak ve bir şeyin kullanımı yoluyla hayattan tat almaya ahlaki onay vermeye cesaretlendirmektir (Akt. Falk, 1997:99-100). Bugünkü bakış açısıyla baktığımız zaman, reklamın tüketim toplumunun yaratılma sürecinde üstlendiği tarihsel görevi başarıyla yerine getirdiğini gözlemleriz. Hayattan tat alma bir kola markasının sloganı olmuş olsa da, bireyler hayattan kam almayı çoktandır tüketimle özdeşleştirmiş, hayallerinin başköşelerini günü gelip de sahip olacakları mallarla süslemeye başlamıştır.

20. yüzyıl başlarında reklamcılığın iki görevi söz konusudur. Bunlardan ilki, kitlesel olarak üretilen malların pazarlanmasına yardımcı olarak tüketilmelerini sağlamaktır. Reklam birinci işlevini, malların nasıl kullanılacağı konusunda rehberlik ederek, mal kullanımının modernliğin bir parçası olduğunun altını çizerek gerçekleştirmiştir. Reklamın ikinci işlevi ise; anonim şehir yaşantısı içinde insanların benlik arayışında, onlara benliklerini sunma, teşhir etmek için mal tüketimini önermektir. Reklam bu işlevini, insanların yaşadığı boşluğu reklam sloganlarıyla doldurmak suretiyle yerine getirmiştir.

Şahinde Yavuz

Devamı...

Fordist Üretim Tarzı / Fordizm

Henry Ford da öncü bir girişimci olarak tarihsel söyleme “Fordizm” sözcüğünü hediye etmiştir. Fordist üretim tarzında, verimlilik ve üretim yüksektir. Henry Ford, Taylorist üretim biçimi ile yeni bir toplumsal yaşam biçiminin sentezini yapmıştır. Bu; 8 saatlik işgünü ve 5 dolar ücret; fabrikada 8 saat çalışan işçilerin kalan boş zamanlarını, üretilen ürünleri satın almaya ayırmaları anlamına gelir. Ford’un çözümlemesi, aynı zamanda belli bir yaşam biçimini ifade eder. Pazarın sürekli olarak genişleyip, büyümesi için işçilerin; “yeterli” ücret alması, kendilerine ayıracak bol zamanlarının olması ve işçilerin aldıkları ücretlerini pazarda tüketime harcamaları gerekir . Bu nedenle 1920’lerde Amerika’da işçilerin çalışma süreleri kısaltılmış ve ücretleri yükseltilmiştir. Bu iki strateji çalışanları tüketicilere dönüştürmenin bir yolu olarak kullanılmıştır (Şaylan, 1999:118-119; Harvey, 1997:148).

Devamı...

Tüketim Toplumunun Doğuşu

19. yüzyılın ikinci yarısına kadar pek çok ülkedeki ekonomik sistem, tarıma dayalı ve durağandır. İnsanların büyük çoğunluğunun kırsal alanda yaşadığı tarıma dayalı ekonomilerde; çiftliklerde, ev ve evin çevresinde üretilmekte olan mallar tüketilmektedir. Malların pazarda satılması sınırlıdır, daha çok kişiler arasında ihtiyaca dayalı olarak malların değişimi söz konusudur. 19. yüzyılın ikinci yarısından 20. yüzyıla kadar geçen zaman içinde, üretim ve tüketim önem kazanmıştır. Ekonominin tarımdan endüstrileşmeye doğru yön değiştirmesinde, fabrika sisteminin kurulup yaygınlaşmasının önemi büyüktür.

Avrupa’da 18. ve 19. yüzyılda yeni buluşların üretime uygulanması ile yaşanan Endüstri Devrimi’yle, geçmişe ait ekonomik, toplumsal, kültürel yapı ve yaşama biçimleri kökten değişime uğramıştır. Endüstri Devrimi’ni 16. ve 17. yüzyıldaki dinsel, siyasal, bilimsel ve felsefi düşünceler hazırlamıştır. Ekonomi tarihi içinde 20. yüzyılın başına kadar modern iş süreçleri, püriten, iş uyumlu etik tarafından desteklenen bir sosyal yapı içinde, biriktirme ve yatırım süreci olarak belirmiştir. Tüketim toplumunun kökenleri, püriten ahlakın varlığında boy göstermiştir.

20. yüzyılda karşımıza çıkan kitlesel tüketimin ve Batı kapitalizminin kökenini Max Weber (1997:143), Protestan Ahlâkı ve Kapitalizmin Ruhu adlı kitabında açıklamaya çalışır. Weber’e göre kapitalizm, temel dini inançlardan beslenir. Kapitalist sistemin, insanların kendilerini para kazanma sistemine adamalarına gereksinimi vardır. Dünyevi meslek yaşantısı içinde inancın ispatı gereklidir. Püriten inanç içinde, Tanrının şanının boş zaman ve zevk ile değil, ancak çalışma ile artırılabileceğine inanılır, zamanı boşa harcama günahların içinde en büyüğü olarak kabul edilir. İşe karşı isteksizlik, kutsanmışlık durumunun eksikliğini gösterir. Bedensel zevkler ve günah için değil, Tanrı için çalışarak zengin olunmalıdır.

Püritenizm’de, mülk arttıkça bu mülkü Tanrının şanı için kaybolmadan tutmak ve çoğaltmak gerekliliğinin, kapitalizmin gelişmesindeki anlamı çok açıktır. Weber’e göre, dinsel neden dünyevi çilekeşliğin gerektirdiği bastırma mekanizmalarını haklılaştırmıştır. Dünyevi çilekeşlik akılcılık ile birleşince daha da şiddetlenmiş, iktisadi başarının sürekli, ısrarlı, yöntemli ve düzenli bir biçimde sağlanması tek hedef haline gelmiştir. Yöntemci, akılcı özdenetim, serbest piyasa düzeninde bir ideale dönüşmüştür. Weber buna “kapitalizmin ruhu” adını vermiştir (Weiskopf, 1995:41-44). Püritenliğin konumuz açısından önemi, kapitalizmin oluşum aşamasında üretim yapmak üzere güdülenen bireylerin, ileri kapitalizmde tüketim için benzer bir itkiyle güdülenmeleridir. 17. yüzyılda Aydınlanma Çağı filozofları, bilimsel yöntemi ve rasyonel düşünme ilkelerini geliştirmişlerdir. Fransız Devrimi aracılığıyla bu düşünceler Avrupa’ya yayılmış, 17. yüzyılın bilimsel buluşları, Endüstri Devrimi’nin teknolojik gelişmelerine kaynak oluşturmuştur (Jeanniere, 1993). Malların fabrikalarda üretilmesiyle, 1860’lı yıllardan sonra üretimde büyük bir artış yaşanmış, yeni makinelerle farklı ürünler üretilmiştir. Üretim skalası genişlemiş, demiryolları ulaşımının sağlanması ile üretilen ürünlerin ve ürün hammaddelerinin taşınması sorunu, büyük oranda çözülmüştür. Tarım ekonomisinden endüstriyel ekonomiye geçişle, kamu ve özel yaşamların doğası değişmiş, iş ve iş dışı zaman ayrımı doğmuştur. Önceleri üretimin yapıldığı iş ve ev aynı mekâna ait iken, fabrikalaşma ile iş evin dışında yer almıştır. Mallar zanaat üretimi yerine fabrikalarda üretilmeye başlamış, insanlar köylerin dayanışmacı ama gözetim altında da tutan baskısından kaçarak, şehirlerin anonimliğine karışmışlardır (Fowles, 1996:31-33).

Endüstri Devrimi’nin getirdiği fabrika düzeni, belli bir çalışma saatlerinin karşılığında ücret ödeme sistemine dayanmaktadır. Endüstrileşmenin ilk aşamalarında çalışma ve ücret düzenlemeleri, günümüz şartları ile karşılaştırılamayacak zorlukta olmakla birlikte, zamanla gelişen sosyal politikalarla bu şartlar iyileştirilmiştir. Gitgide daha fazla sayıda kişinin bir gelire sahip olduğu yeni üretim biçiminde insanlar, tüketim mallarını kendileri üretmek ya da pazaryerinde değiş tokuş etmek yerine, satın alma ihtiyacını hissetmişlerdir. Bu ihtiyacın belirmesindeki neden, “endüstriyel gelişimle uyumlanan pazarda hızlı teknolojik yenilik, kitle üretim ve mal çeşitliliğindeki hızlı artıştır. Bu artış, günlük yaşamın kendisinde bir devrim etkisi yaratmıştır” (Leiss vd., 1990:65-66). 20. yüzyılın başlangıcına kadar, sosyal sınıflar, ekonomik ve politik güce göre belirlenmektedir. Alt sınıf yoksulluk ve ezilme ile, üst sınıf zenginlik ve politik etki ile tanımlanmakta, günlük yaşamda her sınıf ayrı alanları/mekânları paylaşmaktadır. Tüketim malları evde üretilmekte, popüler kültür aktiviteleri (festivaller, törenler, eğlenceler) halâ güçlü bölgesel, etnik ve dilsel farklılık göstermektedir. Kültürel gelenekler, her grubun tüketim biçimini belirlemektedir. Alt sınıf, sadece kendi ürettikleri el yapımı malzemeleri tüketebilirken, daha zengin sınıflar ürünler arasında seçim yapabilmektedir (Leiss vd., 1990:59). 19. yüzyılın son çeyreğinden başlayarak tüketim, geniş halk kitlelerine açılmaya başlamıştır (Gottidiener, 2000:12). Başlangıçta, seçkinlerin sıradan halkın tüketim aktivitesini denetleme isteği, kitlesel olarak üretilen malların tüketilmesi gerekliliği nedeniyle işlevsiz kalmıştır. Üretilen malların, kitleler tarafından tüketilmesi, üretim döngüsünün işlemesi için birincil önemdedir. Tüketim alanının genişleyerek seçkinlerden halka doğru açılması, siyasi arenada boy veren fikirlerle de eşgüdümlü değerlendirilmiştir. Tüketim ve demokratikleşme de bu vesile ile yanyana gelen ilginç kavramlardan biridir. Tüketimin halka açılması ile ortaya atılmış olan “tüketimin demokratikleşmesi” olgusu, 19. yüzyılın ortalarında kamusal alanda ifade edilmeye başlanmıştır. “1850’li yıllarda itibaren sanayi burjuvazisi, tüketim kültürünü topluma yaymak için düzenlemelere girişmiştir. Bu düzenlemelerin başında, teknolojinin getirdiği yeniliklerin üretimde etkinliğin arttırma yolu olarak kullanılmasının yanında, verimliliğin getireceği refahtan çalışan kitlelerin de yararlandırılması ya da “tüketimin demokratikleştirilmesi” anlayışı gelmektedir” (Aydoğan, 2000:119).

Tüketimin halka açılması kavramının cilalı bir söyleyişle değerlendirilmesi, tüketimden herkesin eşit olarak yararlanamayacağı gerçeğinin bir tarafa bırakılarak, tüketimin püriten ahlakın dışında bir yerde yüceltilmesi ve değerli bir olgu olarak görülmesinin sonucudur. Schudson (1997:143), tüketim toplumu olma aşamasında ürünlerin üç aşamadan geçerek demokratikleşmeye hizmet ettiğini belirtir. İlk olarak, mallar kitlelerce tarafından tüketilebilmek için daha standart hale getirilmiş, ürünlerin kullanımı basitleştirilmiştir. İkinci olarak, standart ürünlerin kullanımı kolaylaştırılmış, kadın, erkek, çocuklar tarafından kullanım olanağı doğmuştur. Üçüncü olarak, özel tüketimden çok kamusal tüketimin standartlaşması daha çok dikkati çekmiştir. İnsanlar artan biçimde kendi tüketim kalıplarını başkalarıyla karşılaştırmaya başlamış, sosyal düzen hem görme, hem de imrenme açısından da demokratikleşmiştir. Tüketemese de tüketim mallarını sergilendikleri mekânda görme anlamında eşit olma fikri, tüketim toplumunun temel ideolojisi olarak bugün de varlığını sürdürmektedir. Yeterli geliri olmayıp, bir gün bu gelire sahip olacağını düşünerek tüketmenin hayalini kurmak da, tüketim toplumunu ayakta tutar. Tüketimin çalışan kitlelere açılması yoluyla demokratikleştirilmesine yönelik eleştiriler de mevcuttur. Oskay’a göre (1993:177-178), tüketim yoluyla aslında kitlelerde ekonomik ve toplumsal konum bakımından üst konumdakilerin kimliğini kazanabilecekleri yanılsaması yaratılmış, tüketim kitlelerin gerçek yaşamda kendilerinden esirgenen doyumların acısının hafifletilmesinin aracı olmuş, böylelikle tüketim ideolojisi bir yaşam felsefesi haline gelmiştir

19. yüzyılın son çeyreğinde pek çok üretici, tren yollarının etkililiğine rağmen dağıtımla ilgili sorunlar yaşamaktadır. Toptan ve perakende satışların çözüm olmadığı yerde daha ucuz ve daha etkili bir yol ortaya çıkmıştır: Reklam yapmak. Reklamın temelinde, üreticilerin ürettikleri ürün için tüketicilerde talep yaratabilmeleri, kitle üretimleri için potansiyel müşterilerinin ürünlerine dikkat etmelerini sağlayarak mesajlarını yapılandırmaları olgusu yatar. Üretilen ürünlerin pazarlanma stratejisinin işlemesi için iki temel koşul gereklidir. Bu koşullardan ilki, müşterilerin bir ürünü isteyebilmeleri için o ürünü diğerlerinden ayıran bir isminin olması zorunluluğudur. 19. yüzyıl sonlarında üretilen ürünler genel olarak etiketlenmemekte, satıcılar üreticisi bilinmeyen ürünleri satmaktadır. Üretim çoğalıp, dağıtım etkili hale gelip, pazarlama stratejisi yarışmacı sisteme dayanınca, bir üreticiyi diğerinden ayırmaya yarayan marka isminin avantajları açıkça görülmeye başlanmıştır. Markalaşma başarıldıktan sonra ikinci önkoşul, markalı ürünleri tüketiciye taşımaktır (Fowles 1996:37). Modern reklamcılığın temeli, isimsiz malları isimlendirmeye dayanır; bu konuda öncü bir çalışma, “Amerikan Quaker Oats Company” tarafından 19. yüzyılın sonlarına doğru gerçekleştirilmiştir. 1880’li yıllarda Schumacher isimli üretici, ürünün üstüne ismini basmış (Falk, 1997: 88-89), markalı ürün yaratmanın ilk adımı atılmıştır. İnsanlar daha önce de yulafı tanımaktadır, ancak markalı “Quaker Oats” markalı yulaf ile tanışmaları yenilik teşkil etmiş, böylece özel paketinde yulaf, sadece yulaf olmaktan çıkmıştır.

Teknolojideki ilerlemeler, tüketici ürünlerinin daha önce hayal edilemez boyutlarda üretilmesine ve ambalajlanmasına olanak tanımıştır. Üretim bolluğu üreticileri uzaklardaki pazarlara gitme konusunda cesaretlendirmiş, ürünlerin adları ve yararlarını tüketicilerin belleğine yerleştirme amacı taşıyan markanın önemi artmıştır (Tungate, 2008: 21). 1880’ler ve 1920 arasında endüstri açısından ileri ülkelerin ekonomileri, endüstriyel üretim ve kitle tüketimine uyumlu hale gelmiştir. İnsanlar üretimle ilişkilerini, önce ücret sözleşmesi yoluyla, sonraları da yeni standart haline gelen ve markalı olan malların tüketimi yoluyla kurmuştur. Tüketim bu anlamda, üretim sisteminin bir parçası olarak iş görmektedir. Tüketim, modernizmin sosyal gelişiminin ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilmektedir.

Şahinde YAVUZ - İletişim Kuram ve Araştırma Dergisi - Sayı 36 /Bahar 2013 221

Devamı...

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Evreleri

Müşteri Seçimi:

Bu evrenin temel amacı “en karlı müşteri kim” sorusunun cevabını bulmaktır.

Bu aşamada şu çalışmalar yapılımaktadır.

–Hedef kitlenin belirlenmesi

–Bölümlendirme

–konumlandırma

–Yeni Ürünler

–Marka ve müşteri planlamaları

Müşteri edinme

Bu evrede amaç satışı gerçekleştirmektir.

Bu aşamada yürütülen çalışmalar;

•İhtiyaç analizleri

•Teklif oluşturma

•Kapanış adımları

Müşteri Koruma

AMAÇ; “Bu müşteriyi ne kadar zamanla elimizde tutarız”?????

  Yapılacak çalışmalar ;

•Sipariş yöntemi

•Teslim

•Taleplerin organizasyonu

•Problem yönetimi

Devamı...

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Amaçları

•Müşteri ilişkilerini karlı hale getirmek

•Farklılaşma sağlamak

•Maliyeti minimum kılmak

•İşletmenin verimini arttırmak

•Uyumlu faaliyetler sağlamak

•Müşteri taleplerini karşılamak

Devamı...

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Ortaya Çıkış Nedenleri

      

       •Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması

•Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi

•Müşteri memnuniyeti ve müşteri sadakati kavramlarının önem kazanması

•Var olan müşterinin değerinin anlaşılması ve müşteriyi elde etme çabalarına gerek duyulması

•Müşterinin özel ihtiyaçlarına göre davranma stratejilerinin gerekliliği

•Yoğun rekabet ortamı

•İletişim teknolojileri ve veri tabanı yönetim sistemlerinde yaşanan gelişmeler

Devamı...

Şikâyet Süreci Sonrası Müşteri Tatmini Etkileyen Faktörler

Şikâyet sonucu tatmin, tüketicinin şikâyet sürecinden beklentilerinin karşılanma düzeyinin göstergesidir. Şikâyet yönetim sürecinden algılanan performans, tüketici beklentilerine denk veya beklentilerden fazla ise tüketici tatmini oluşmakta, beklentileri karşılamadığı durumda ise şikâyet sonucu tatminsizlik meydana gelmektedir. Hizmet başarısızlığının ardından şikâyet çözümünde de meydana gelen başarısızlığın müşterinin toplam tatmin düzeyini ve yeniden satın alma eğilimini etkilemektedir. (Eşkinat, 2009;65.)

Şikâyet yönetim süreci sonucu memnuniyetin düşük maliyetli, sık sık alınan ürünler için daha yüksek seviyelerde olduğu görülmektedir. Bu durumun sebebi olarak ise firmaların bu tip sorunları itibarlarını zedelememek amacıyla ve fazla maliyeti de olmadığından daha kolay çözüme kavuşturabilmeleri gösterilmektedir. (Andreasen ve Best, 1977;98)

Şikâyet sonucu tatminin sağlanması doğrultusunda müşteriye karşı gösterilebilecek tepki türlerini belirtmek gerekmektedir. Bu kapsamda “Özür dileme” (Apology) firmanın müşterinin yaşadığı rahatsızlık için mutsuz olduğunu ve bu durumu aslında dilemediklerini belirten bir psikolojik bir iletişim sürecidir.

Özür dileme müşteri ile tekrar dengenin kurulması için ilk ve önemli bir adımdır. İkinci adım ise firmaca müşteriye problemin neden kaynaklandığı yönünde verilen bilgiyi ifade eden “açıklama” (Explanation) aşamasıdır. Etkili ve inandırıcı bir açıklama müşterinin adalet algısını, memnuniyetini ve bağlılığını etkilemektedir. “Telafi etme” (Redress) ise müşteri ile işletme arasında oluşan problemin çözülmesi veya adil bir şekilde uzlaşılması olarak ifade edilmektedir. Diğer taraftan firmanın şikâyet eden müşteriyle olan ilişki ve etkileşiminde gösterdiği “dikkat” (Attenttiveness) ise müşterinin şikâyet sürecinden memnuniyetinde, tekrar alım eğilimi ve olumsuz ağızdan ağıza iletişiminde son derece önemli bir faktördür. Son olarak “çabukluk” (Promtness) ise firmanın müşterinin şikâyetine yeterince uygun zaman içerisinde cevap vermesi ve çözüm bulması olarak tanımlanmakta ve şikâyet yönetim sürecinde hayati önem taşımaktadır. ( Ekiz vd., 2008;274.)

Jeffrey, Donald ve Rockney (1993) şikâyet yönetim sürecinde hakkaniyet (equity) teorisine dayanan algılanan adalet kavramının önemini vurgulamış fakat diğer çalışmalardan farklı olarak bu kavram ile olumsuz ağızdan ağıza iletişim ve tekrar satın alma niyeti arasındaki ilişkiler üzerine yoğunlaşmıştır. Diğer taraftan Tax, Brown ve Chandrashekaran (1998) benzer şekilde, algılanan adalet ile şikâyet sonrası memnuniyet arası ilişkinin yanında algılanan adalet ile müşteride oluşan güven ve sadakat arası ilişkileri incelemişlerdir.

Goodwin ve Ross (1990), algılanan adalet üzerine yaptığı çalışmada adaleti dağıtımsal (distrubutive), prosedürle ilgili (procedural) ve etkileşimsel (interactional) olmak üzere üç düzeyde incelemektedir. Buna göre dağıtımsal adalet, müşterinin şikâyet sürecinden sağladığı faydaların (telafilerin) eşitlik, ihtiyacın karşılanması ve adil olması açısından yeterli olarak algılanmasıdır. Prosedürle (Süreçsel) ilgili adalet bilginin toplanması, karar alıcının bilgiyi kullanması, sonuçlandırma üzerinde müşteriye karar sürecinde kanıtlarını ileri sürebilme imkânı tanınması, ulaşılabilirlik, zamanlama ve esneklik ile ilgilidir. Diğer taraftan etkileşimsel adalet ise personel davranışlarının kabalığı ve uygunsuzluğu, açıklama yapma, dürüstlük, kibarlık, empati kurma, çaba gösterme, dinlemeye çalışma gibi olumlu veya olumsuz davranışların bileşiminden oluşmaktadır.

Ekiz, Araslı ve Farivarsadri (2008)’nın araştırma sonuçları; dağıtımsal adaletin şikâyet tatminini, etkileşimsel adaletin olumsuz söz söyleme niyetini ve şikâyet tatmininin firmayı terk etme niyetini etkileyen en önemli faktörler olduğunu göstermektedir.  Diğer taraftan kurum güvenilirliği işletmenin iletişim faaliyetlerine dayalı olarak müşteri nezdinde oluşturulan, firmaya karşı duyulan bir güven çeşidi olarak tanımlanmaktadır. Newell ve Goldsmith (2001) algılanan kurum güvenilirliği (algılanan uzmanlık düzeyi, güvenilirlik, dürüstlük, samimiyet vb.) ölçeği geliştirme çabasında bulunmuşlardır. Birey güvenilirliğinin aksine kendine has özellik taşıyan kurum güvenilirliği kavramını inceleyen çalışmaların oldukça daha az olduğu görülmektedir.

Firmanın müşteride oluşturmuş olduğu kurumun güvenilir olduğu yönündeki inanç ve algılamaları, şikâyetin kaynağı olarak firmayı görmesi eğilimini düşüreceği ve firmanın şikâyetini çözeceği beklentilerini ve olumlu tutumlarını artıracağı düşünülebilir. Bu doğrultuda algılanan kurum güvenilirliği ile şikâyet yönetim süreci sonrası memnuniyet arasındaki ilişki araştırma kapsamında incelenecektir. Ayrıca şikâyet süreci memnuniyetini kişilikle de ilişkili olduğunu belirtmek gerekmektedir. Kişilik yaklaşımlarına bakıldığında stres kavramıyla ilişkili olarak geliştirilen “A Tipi” ve “ B Tipi Kişilik” modeli geniş uygulama alanı bulmaktadır. (Sutil vd., 1998; 43-47) A Tipi Kişilik özelliklerini çalışkan, atılgan, zamana önem veren, saldırgan, sabırsız, çabuk tedirgin olan, hızlı yaşayan, rakamlara önem veren, rekabetçi, şeklinde özetlemek mümkündür. Diğer taraftan B Tipi Kişilik’e sahip bireyler ise zamana önem vermez, sabırlı, rahat, aceleyi sevmez, yumuşak huyludur.(Mellan ve Espnes, 2003;1319-1325) Kişilikle ilgili araştırmalar genelde şikâyet etme davranışı ile ilişkilendirilmiş, ancak şikâyet sürecinden duyulan memnuniyetle ilişkisi üzerinde durulmamıştır. Bu doğrultuda araştırmanın uygulama kısmında A Tipi kişilik özelliğine sahip olma düzeyi ile şikâyet sürecinden duyulan memnuniyet arasındaki ilişki araştırılacaktır.

İsmail GÖKDENİZ – İbrahim BOZACI – Ertuğrul KARAKAYA Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi

Devamı...