29 Temmuz 2013 Pazartesi
Discount(İndirim) Marketçiliğinde Satın alma Yöneticisinin Görevleri Nelerdir?
Perakende satın almacılığında temel olan portföy yönetimidir. Mağaza ürün yönetiminde her ürün, çeşitli kategorilere ayrılmıştır. Bunlara örnek verirsek; Et ve Et ürünleri, Süt ve süt ürünleri, İçecekler, Bakliyat ve Unlu Mamuller, Bebek Ürünleri, Kuruyemişler, Kahvaltılıklar, Bisküvi ve Şekerleme Ürünleri, Konserve ve Baharatlar, Margarin ve Sıvıyağlar, Meyve ve Sebzeler, Dondurma ve Dondurulmuş Ürünler, Deterjan ve Temizlik Ürünleri, Kağıt Ürünleri, Kozmetik Ürünleri, Gıda dışı Ürünler gibi kategoriler vardır. Bu kategoriler, ilgili Satın alma yöneticilerine bağlıdır.
Satın alma yöneticileri, bağlı bulundukları kategorideki ürünlerin her birinin alımından satımına kadar sorumludurlar. Ürün alımlarını ilgili firmaların satış temsilcileri veya satış müdürleriyle yaparlar.
Satın alma yöneticileri, üst yönetimin vermiş olduğu hedef karlılıklara göre davranarak tedarikçi firma satış temsilcileriyle ürün fiyat pazarlığı yaparlar.
Her bir satın alma yöneticisinin kategorisinde hedeflenen ürün ve barkod sayısı vardır. Discount market ve süper market konseptlerinde barkod sayıları farklıdır. Discountta barkod sayısı, ürüne hakimiyet ve konsept anlayışı sebebiyle oldukça azdır. Satın alma yöneticileri, bu barkod sayılarını göz önüne alarak yeni ürün açma işlemi yaparlar veya var olan kimi ürünleri az sattığı veya az ciro getirdiği için eleyerek sistemden kapatırlar.
Satın alma süreçlerinde ürün yönetimi kadar, ödeme taleplerinin vaktinde karşılanması da önemlidir. Ödeme dengesini sağlayamayan marketler, tedarikçilerin malı kesmesiyle birlikte zor durumda kalabilirler. Mağazalarında aradığı temel bir gıdayı rafta bulamayan müşteri, sinirlenerek başka bir markete yönlenebilir. Bu da ilgili firma için, müşteri sadakatinin azalmasına, bu durum da ciroların düşmesine yol açar. Yani perakende sektöründe en ufak bir ürün bulundurmama bile, firmanın hedeflerini, imajını, müşteri kitlesini etkiler.
Bir ürün satın alma sürecini inceleyelim. Ürün, yeni çıkan bir X bisküvi olsun. Ürünü ilgili firmanın satış yetkilisi, ilgili satın alma yöneticisi ile randevulaştıktan sonra, ilgili gün ve saatte Satınalma Müdürlüğü’nde Satın alma yöneticisi ile görüşme yapar. Görüşmede ürün özellikleri, ürünün gramajı, maliyeti, satış fiyatı, vadesi, ürünün reklamının olup olmayacağı, ürünün hangi müşteri kitlesine hitaben üretildiği vs. konuşulur. Ayrıca marketlerde yeni ürün bedeli de konuşulur.
Yeni ürün bedeli, yeni bir ürün perakendecinin rafına ilk kez girerken alınan bedeldir. Bu bedel, perakendeciden perakendeciye değişir. Discount zincirlerde ise çoğunlukla yeni ürün bedeli yoktur, tedarikçiden yeni ürün bedeli alınmaz. Çünkü discount zincirlerde en uygun raf fiyatı esastır. Eğer ki discount marketlerin de yeni ürün bedeli aldığını düşünürsek, bu durumda tedarikçi firmanın satış yetkilisi, bunu ürünün maliyetine katarak, satın alma yöneticisine daha yüksek maliyet okuyacaktır. Satın alma yöneticisi için daha yüksek maliyet demek, daha yüksek raf fiyatı koymak demektir. Hiçbir discount market, başka bir discount marketten pahalı kalmak istemez. Bu sebeple discount marketler, birbirlerini raf fiyat konusunda inanılmaz bir hassasiyetle izlerler ve kendilerinden ucuz olan bir ürün gördüklerinde hemen bunun önlemini alırlar, fiyatlarını geri çekerler ve bunu çoğunlukla tedarikçi firmadan yeni bir maliyet alarak oturturlar.
Ürün satış yetkilisi ile konuşulduktan sonra satın alma yöneticisine birkaç tane X üründen numune bırakılır. Genellikle satın alma yöneticisi, aynı gün veya bir sonraki gün bu X ürünü Satın alma müdürüne gösterir ve ürün hakkında aldığı bilgileri müdürüne anlatır. Bu aşamada bu anlatma işlemi de aslında bir nevi satın alma müdürüne, satın alma yöneticisinin yaptığı bir satıştır. Çünkü satın alma yöneticisi bu ürünü niçin rafa koymak istediğini anlatır. Eğer bu ürünün rafa konulduğunda düzenli olarak satacağına inanmışsa, bu durumda satın alma müdürünü de ikna etmeye başlamış olur.
Discount marketlerde satın alma biriminin düzenli olarak ürün sunumu toplantıları olur. Toplantı günü Satın alma müdürü, satın alma yöneticisinden aldığı X ürün numunesini, ürünün fiyatını, ürün özellikleri bilgilerini alarak toplantıya sunar. Ürün sunum toplantılarına Genel Müdür, Satış Müdürü, Gıda ve Gıda dışı Satış Müdürleri ve Genel Müdür Asistanı katılır. Toplantıda ürün konuşulurken özellikle şunlara dikkat edilir:
• Ürünün maliyeti
• Ürünün satış fiyatı
• Ürünün karlılığı
• Ürünün vadesi
• Ürün bir gıda ise lezzeti, tadı, kokusu, kıvamı, rengi,
• Ürün bir elektronik alet ise çalışıp çalışmadığı
• Ürünü hangi firmanın ürettiği
• Ürünü üreten firmanın piyasadaki bilinirliği
• Ürünü üreten firmanın ürünü düzenli üretip üretemeyeceği
• Ürünün rakiplerde bulunup bulunmadığı
• Ürünün lojistik şekli
• Ürünün ambalajı
• Ürün rakipte var ise raf fiyatının ne olduğu
• Ürün gıda ise Gıda Mevzuatına uygunluğu
• Ürünün görselliği vs.
X bisküvisi, oy birliğiyle toplantı yöneticilerinin kararından geçtikten sonra ilgili satın alma yöneticisi, ilgili tedarikçiye bu ürünün portföye kabul edildiğine dair bilgi paylaşır. Tedarikçinin satış yetkilisinden ürünün tekrar maliyet ve satış fiyatını teyit eder. Bunun yanında ürünün gıda izin belgesi, üretim izni, ürünün KDV oranı, ürünün barkodu istenir. Bu bilgiler alındıktan sonra satın alma yöneticisi, satın alma asistanına ürünün maliyeti, satış fiyatı, ürünün alış ve satış KDV oranı, koli içi, ürünün sevkiyat şekli, ürünün barkodu bilgilerini verir. Satın alma asistanı, bu ürünü sisteme yeni ürün olarak tanımlar.
X bisküvisinin ilk siparişini Satın alma Yöneticisi firmaya verir. Bu e-mail veya faks yoluyla yapılabilir. Yaygın kullanım e-maildir. X bisküvisinin sevkiyat şekli Merkez Depo’ya teslimdir. Satın alma yöneticisi, siparişi firmaya verdikten sonra, bu siparişi bilgisayar sistemine girer. Bu sipariş, sisteme girildiğinde bu siparişi Mal kabul personeli de ekranından görebilir.
Sipariş verilip sisteme ürünün siparişi girildikten sonra bu ürünle ilgili özellikler, ürün ambalajında ne kadar ürün olduğu yani ürün koli içi, ürün görseli Satın alma asistanı tarafından, Mal kabul personeline, Depo Müdürüne, Sipariş Uzmanı’na bilgi olarak mail atılır.
Ürünün Mal kabule geldiğini kabul edelim. Ürün mal kabule gelince mal kabul personeli, ürünü almadan önce bir koli ürünü açar ve satın almadan gelen ürün görseli ile aynı olup olmadığını, koli içi adedinin doğru olup olmadığını tespit eder. Ürün doğru ürünse ürünü forklift ile indirilmesini sağlar. Gelen ürün koli bazında sayılır, irsaliyeli faturadaki adet ile doğruluğu test edilir. Ürün miktarı da doğru ise ürün teslim alınır. İrsaliyeli faturaya karşılıklı olarak imzalar atılır ve irsaliyeli faturanın alt nüshası nakliyeciye verilir.
Nakliyeci gittikten sonra, yeni ürünler, kendisi için açılan bölüm numarasındaki yere indirilir. Yeni ürünler, mağazalara öncelikli olarak 1’er koli olarak dağılım yapılır ve mağazalara lojistik araçları ile sevkiyatı yapılır. Ürün satılmaya başlanır.
Yeni ürünün depodan mağazalara sevk edileceği bilgisi, Satın alma Yöneticisi tarafından mail yoluyla sağlanır.
Mal kabul personeli, faturadaki irsaliye numarası ile sistemdeki siparişi kapatarak ürün girişini yapar. Ürün girişi yapıldıktan sonra fatura muhasebeye teslim edilir. Bir nüsha mal kabul dosyasında bırakılır, diğer nüsha ise muhasebeye bırakılır. Muhasebedeki fatura girişi yapan kişi, bu faturanın sisteme girişini yaparak döngüyü tamamlar.
Bu faturanın vadesi gelince finans tarafından ödemesi yapılır. Ödeme düzeni, tedarikçinin performansına göre planlanır.
Satın alma yöneticilerinin görevi sadece ürün sürecini yönetmek değildir. Bunun haricinde çeşitli raporlar düzenler ve bunları ilgili kişilere düzenli olarak raporlar. Bu raporlara örnek verecek olursak; Depodaki ürünlerin stok devir hızları, rakiplerin fiyat analizi, karlılık raporu, tedarikçi performans raporu, mağaza ziyaret raporu, ürün satış raporu, ürün performans raporu vs.
Satın alma süreçlerinde tedarikçiler ile perakendeci arasındaki kaliteli iletişim, ticari ilişkilerin uzun süreli olmasını sağlar. Bazı firmalar çok sık satın alma yöneticisi değiştirirler. Bu durum, tedarikçilerin firma hakkında olumsuz izlenim algıladığı bir duruma dönüşebilir. Ayrıca başarılı kategori yönetimi için ilgili kişinin uzun soluklu olarak bu kategoriyi yönetmesi lazımdır.
Satın alma yöneticileri Merkez deponun stoklarını düzenli olarak kontrol etmekten de sorumludur. Bu anlamda satın alma yöneticileri düzenli olarak Merkez depoyu ziyaret ederek, ürün stok kontrolleri yaparlar. Depo müdürü ile iletişim içerisinde kalarak depo müdürüne destek olacakları konular üzerinde konuşurlar.
Ürün yönetiminde depo iade oranları da çok önemlidir. Mağazalardan gelen iadelerin sebeplerini depo müdürü ve satın alma yöneticisi birbirleriyle istişare ederek sorgulamalı, alınacak bir tedbir söz konusu ise önlemler alınmalıdır. Bu konuda tedarikçi firmadan da yardım alınabilir. Perakende sektöründe iade istenmeyen bir şeydir. Bu anlamda iade oranlarının düşük tutulması, hem perakendeci için hem de tedarikçi için olumlu olacaktır.
Satın alma yöneticileri, perakende firmalarının bir nevi vitrini oldukları için, bu anlamda şirketi temsil konusunu büyük bir ciddiyetle taşımak zorundadırlar. Tedarikçilerle aşırı samimiyet, şirket izlenimlerine aykırıdır. Ayrıca bu laubaliliğe müsaade etme durumları, satış yetkilisinin etik olmayan teklifler getirmesine bile sebebiyet verebilecektir. Bu sebeple satın alma yöneticisi, şirketini temsil ettiğini unutmamalı, ahlaki yönlerden oldukça başarılı olmalıdır.
Satın alma süreç kalitesini belirleyen insan ve sistem faktörüdür. Başarılı satın alma yönetimleri için bu iki unsura oldukça önem verilmelidir.
24 Temmuz 2013 Çarşamba
Müşteri Deneyimi Yönetiminin Farklı Seviyeleri
BMW’nin motto’sundaki değişimi fark etmişsinizdir, “Ultimate Driving Machine” iken “Sheer Driving Pleasure” oldu. Yani, sürüşü gerçekleştirdiğiniz “o” araçtan, sürüş keyfini çok artıran araca büründü. Peki, neden?
Dünya artık rekabette liderlik için, duygulara hitap etmeye çalışıyor. Öyle ya, bir dönem ne üretirsek satıyorduk. Sonra arz arttı, rekabet geldi, üründe lider olan pazar lideri oluyordu. Ardından ürünlerin kolay kopyalanmasıyla bu dönem yerini fiyatta liderliğe bıraktı. En son geldiğimiz noktada ise liderlik için ilişkiyi yönetmek gerekli. CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) kavramının ardından hayatımıza giren CEM (Müşteri Deneyimi Yönetimi) bize duyguların öneminden bahsediyor. Peki, deneyimi yönetmek sektörden sektöre ne derece farklılık gösteriyor?
Aslında değer yaratacak her iyileştirme hareketi, isterseniz bu Toplam Kalite Yönetimi, Altı Sigma, CRM ya da CEM olsun, hepsi sektörel farklılıklar ile uygulamaya alınıyor. Bugün her sektör, her şirket için ortak, hatta olmazsa olmaz olan, bir model ve bunun takibi için sürekli bir ölçüm mekanizması. Bu sistemi kurarken de mutlaka müşterinin deneyimi yaşamadan önce, yaşarken ve yaşadıktan sonra neler hissetmesini istediğimizi düşüneceğiz. Bu duygular da uygulamaların seviyesi de sektörden sektöre farklılık gösteriyor. Şöyle ki, bir otomotiv markası müşterilerinin kendisi için tutkulu olmasını beklerken, bir banka için yenilikçi olarak algılanması yeterli olabilecektir. Sonuçta, hepsi müşterilerinin beklentilerini aşarak onları kendilerine bağlamak istiyor.
Artık daha araştırmacı, daha bilinçli, daha talepkar olan günümüzün tüketicisinin, Datamonitor’un yaptığı bir araştırmaya göre,şirketlere olan güveni azalıyor ve o nedenle de daha az mutlu. Onu mutlu edenin ne olduğunu bulmak ve hayata geçirmek de bize kalmış.
"Gerçekten" Müşteri Odaklı Markalar .
Son zamanlarda hem arkadaş sohbetlerimize konu olan hem de benim artık bu işlerle ilgilendiğimden midir nedir, iyice sinir olmaya başladığım bir konu var. Güya, müşteri odaklı markalar “müşterisini düşünerek” hareket ediyorlar, biz müşterileri için kampanyalar düzenliyorlar.
Markalar daha çok satmak için yaptıkları kampanyaları bas bas bağırıyorlar ama nedense bizim daha çok işimize yarayacak bilgileri duyurmaktan çekiniyorlar. Örneğin, o kampanyanın bittiğini haber vermek ya da artık bir hizmetin devam etmediğini bildirmek söz konusu olduğunda, nedense sessizliği seçiyorlar. Biz de tüketici olarak kampanya bize duyurulduğunda, eğer hoşumuza gidiyorsa ihtiyacımız olduğunda kullanmak üzere aklımızın bir köşesine yazıyoruz.
Kampanyada belirtilen hakkımızı kullanmak istediğimizde ise, ya o kampanyanın “dün” bittiğini ya da bu koşullarda geçerli olmadığını öğreniyoruz. O zaman ne hissediyoruz? Kandırılıyormuş gibi hissediyoruz, güvenimiz kırılıyor. Sonra ne oluyor? Bir sonraki kampanya duyurusunu göz ardı ediyoruz; çünkü, yine altından bir şey çıkacak, diye düşünüp o markaya karşı duyarsızlaşıyoruz. Hatta ısrarla çeşitli kanallardan gelen bu mesajlar karşısında sinirleniyoruz ve o markaya karşı nötr durumumuzdan negatif duruma doğru yöneliyoruz. O marka kafamızda artık asla alışveriş yapılmayacak hale geliyor.
Harris Interactive’in 2009 yılı başlarında, 2500’e yakın Amerikalı ile online olarak yaptığı araştırma ve IBM Institute’un Business Value Customer Study isimli çalışmasına göre, tüketicilerin %30’u marka ile ilk tanışma anında olumsuz deneyim yaşıyor ve bu grubun %90’ı yeniden satın almayı düşünmüyor, %60’ı da satın almıyor. Bunun en büyük nedeninin de hizmet deneyimi (~%70) olduğu, ürün ve fiyatın ise çok daha az etkili olduğunu görüyoruz (sırasıyla ~%20 ve %10).
Araştırmalar negatif duygudaki insanların sayısının o kampanyadan yararlanan ve markaya karşı pozitif duygular besleyen kişilerden daha az olduğunu ortaya koyuyor ama unutmayalım ki, olumsuz deneyim yaşayanlar olumlu deneyim yaşayanlardan çok daha fazla oranda bu olumsuzluğu paylaşıyorlar.
Sonuçta, müşteri odaklı markalar kendilerini müşterilerinin yerine koyarak aksiyon almalılar. Bunun için de en iyi yol “sahaya inmek”, yöntemler de müşterinin sesine kulak vermek ve bunun ötesinde bir müşteri olarak o deneyimi bizzat yaşamak. Ülkemizde de bunu yapan şirket ve marka sayısı artmaya başladı. Mesajlarına her gün, her saat, her dakika maruz kaldığımız tüm markaların bir an önce “gerçekten” müşteri odaklı olmaları dileğiyle...
12 Temmuz 2013 Cuma
Hep Yeni Müşteri Hep Yeni Müşteri
Günümüzde çok çeşitli yeni müşteri kazanma çabaları görüyoruz. Bu çabalar genellikle tek bir amaçla tasarlanıyor, o da yeni müşteri kazanmak. Ne var ki, çoğu kampanya bir açısı eksik şekilde, tasarlanıyor. Örneğin, bir internet servis sağlayıcının yeni üyelikte mevcut paket fiyatından daha az ücretle paketler önermesi ya da hediyeler vermesi gibi. Ya da bir otomotiv markasının yeni araç alımlarında bazı özellikleri ücretsiz paylaşması gibi. Daha başka o kadar çok örnek var ki!
Şirketler büyümek için yeni müşteri kazanmaya çalışıyorlar. Buna bir itirazım yok, hatta sadece şirket bakış açısıyla gayet de mantıklı görünüyor ama bir de olaya o markaların mevcut müşterisi olan tüketiciler açısından bakalım.
Siz belki de yıllardır o digital platforma üyesiniz ve iyi-kötü paketlerini kullanıyorsunuz. Sevgili markanız, yeni bir kampanya ile yeni müşterilere hem kurulumu ücretsiz yapıyor hem de örneğin, 1 sene boyunca avantajlı fiyatlar sunuyor. E ama siz aptal mısınız ki, paketi yüksek fiyatlardan ödüyorsunuz. Hem de kaç senedir! Hatta şirketin çağrı merkezi ile görüşüyorsunuz, durumu anlatıyorsunuz, size akıl da veriyorlar, üyeliğinizi iptal ettirin ertesi gün yeniden başvurun diye. Güler misiniz, ağlar mısınız?
Bunu yeni markalar, küçük şirketler yapsa bu kadar bozulmayız aslında; çünkü, onlar yenidir, düşünemediler, küçüktür bu çok arka planda kalmıştır, deriz. Ama ne yazık ki, öyle değil. Bunların büyük bir kısmının gayet de ülkenin önde gelen şirketlerinin uygulamaları olduğunu görüyoruz.
Olayın bir de bütçesel boyutu var. Yıllardır pazarlama guruları söyleyip duruyorlar, yeni müşteri kazanmak mevcut müşterileri korumaktan daha maliyetli, diye. Yeni müşteriye kendilerini tanıtmak için sürekli reklam yapmak veya böyle kar marjını azaltan kampanyalar düzenlemek maliyetli işler. Üstüne üstlük bu kampanyalarla müşteri veritabanına katılan bu kişilerin ne kadar karlı müşteri olacağını bilmiyorlar bile. Belki de neden onları müşteri yapmak istediklerini bile bilmeden, hiç tanımadıkları, aralarında herhangi bir bağ kurulmamış bu yeni gelecek müşteriye, zaten müşterisi olduğu, ürün/hizmetlerinden yararlandığı, hatta belki çevresine de o markayı tavsiye eden mevcut müşterilerine verdiklerinden daha fazlasını veriyorlar.
Unutmayalım, sürdürülebilir bir karlı büyüme için mevcut müşterileri elde tutmaya odaklanılmalı. Gelecek orada.
en → tr
Çeşitli
“Tüketici”den “Sadık Müşteri”ye
Bir müşterinin sadık müşteri haline gelmesi için, öncelikle ilk satın alma sonrası rasyonel beklentinin karşılanması gerekiyor. Bumemnuniyet oluşturuyor, eğer kişi olumlu bir deneyim yaşıyorsa, yeniden satın almaya karar veriyor. Yaşanan olumlu deneyim kişinin duygularına hitap ettiğinde de sadakat gerçekleşiyor. Bunun takiben kişinin yaşadığı bu tutarlı, bilinçli, farklı ve değerli deneyimi, kısaca markalı deneyimi (Shaun Smith’in “branded customer experience” olarak ifade ettiği) paylaşma isteği, markanın tavsiye edilmesine imkan veriyor.
Peki, tüketicinin müşteri haline gelmesi, o ilk satın almayı sağlamak için pazarlamacılar neler yapmalı? Elbette, yüzlerce kanaldan tonlarca mesaj veriliyor, reklamlar yayınlanıyor, e-postalar gönderilerek markalar sürekli hatırlatılıyor. Ama acaba, bu tür bir pazarlama sadece markanın hatırlanmasını mı sağlıyor yoksa satın alma sürecine kadar işe yarıyor mu?
Çoğu zaman yaşanan şu, tüketici bir ürün ya da hizmet almaya karar verdiğinde, onu hangi markalardan alabileceğine ilişkin kafasında bir liste hazırlıyor. İşte, bu noktada marka kendini ona hatırlatırsa, o marka listesine girebiliyor. Aslında çoğu pazarlamacı, işin sadece bu listeye girmek olduğunu düşündüğü noktada yanılıyor; çünkü, asıl çaba listedeki diğer markalarla mücadele ebebilmek ve listeden zaferle çıkabilmek. Bunun için pazarlamacı, satın alma sürecinin tamamında, aslında en önemli anlarındatüketici ulaşmalıdır.
Bununla birlikte, çalışmalar gösteriyor ki, marka listeye giremediyse de iş bitmiyor, tüketici markalar listesini değerlendirmeye başladığında da başta aklında hiç olmayan bir markayı satın almayı düşünebiliyor. McKinsey Danışmanlık’ın 2008 yılında Amerika’da yaptığı bir araştırmaya göre, tüketiciler min. 1 markayı daha sonradan değerlendirmeye alabiliyor. Örneğin araştırmada görüyoruz ki, otomotiv için başta yaklaşık 4 markadan oluşan listeye sonraki aşamada 2, sigortada 3 markalık listeye sonradan 1 marka eklenebiliyor.
Peki, hangi aktiviteler markamızın ilk listeye girmesini, hangileri değerlendirmeye alınmasını, hangileri satın almayı sağlıyor? McKinsey’in yine aynı çalışmasında ortaya çıkardığı rakamlar oldukça çarpıcı. Markanın listeye girmesinde en etkili olan, şirket tarafından yönetilen pazarlama faaliyetleri olarak ifade edebileceğimiz reklam, sponsorluk, doğrudan pazarlama, mağaza/dükkan/şube içi deneyim vb. çalışmalar. Bu çalışmaları, geçmiş deneyim ve çevreden duyulanlar, Internet üzerinden öğrenilen kişisel deneyimler gibi tüketici tarafından yönetilen pazarlama faaliyetleri olarak ifade edebileceğimiz konular takip ediyor.
Değerlendirme aşamasında ise en çok tüketici tarafından yönetilen pazarlama faaliyetleri etkili oluyor. Onu şirket faaliyetleri ile mağaza/dükkan/şube içindeki müşteri temsilcisinin iletişimi takip ediyor. Satın alma aşamasında ise, müşteri temsilcisinin çabaları en etkili faktör olmakla birlikte, ona yakın bir oranda tüketicinin kendi faaliyetleri de etkili olmaya devam ediyor. Şirket faaliyetlerinin katkısı ise oldukça azalıyor.
Bu durumda pazarlamacılara kalan, hangi aşamada hangi faaliyetleri uygulamaya alacağına karar vermesi ve özellikle de ağızdan ağıza pazarlama yönetimi ile tüketicinin kendisi tarafından yönetilen gibi gözüken aktiviteleri yönetmesi gibi görünüyor.
Süreç İyileştirmede Müşteriyi Dinlemek
1970li yıllarda kalite devrimi ile Japonlar, müşteri beklentilerini karşılayan ucuz ürünleriyle Amerikan pazarına egemen olmuşlardı. Birçok Amerikan şirketi Japonlar’la rekabet edemiyor ve gittikçe küçülüyorlardı. Onlara göre, tüketiciler kaliteli Amerikan ürünleri yerine kalitesiz ve bu nedenle ucuz Japon ürünlerini tercih ediyorlardı. Hükumete yapılan baskılarla 1980li yıllarda Japon ürünlerine yüksek vergi oranları ve kota uygulamaları kondu. Ne var ki, bu önlem de kötüye gidişi durduramadı; hayatta kalmak isteyen Amerikan şirketlerinin Japon ürünleri ile rekabet etmekten başka seçenekleri kalmadı.
Kalite kavramını yorumlamayı öğrenen Amerikan şirketlerinden biri olan Motorola, artık rekabet için müşterilerine gitme ve onların fikirlerini daha dikkatli anlama yoluna girdi. Yapılan araştırmalar sonucunda müşteriler, Motorola ürünleri ile Japon ürünlerinin aynı fonksiyonları yerine getirmesine rağmen Motorola’nın çok pahalı olduğunu, bu nedenle de Japon ürünlerini tercih ettiklerini söylediler. Motorola uzmanlarına göre kalitesiz Japon ürünleri ile Motorola ürünlerinin müşteri için farkı olmayan fonksiyonları yerine getirmesi imkansızdı; çünkü, onlara göre, Japonların kullandığı malzemeler kalitesizdi ve ayrıca Japonlar üretim süreçlerinde yapılması gereken birçok kontrolü yapmıyorlardı. Bu yargılara karşı Amerikan Kalite Derneği, Japonların ucuz ürünlerinin gerisinde ucuz işçilik ve ucuz malzemeler olmadığı, üretim süreçlerinin yalın ve bu doğrultuda üretim maliyetlerinin çok düşük olduğunu belirtti.
Artık Japonlar gibi ürün kalitesinden çok, ürünün üretildiği sürecin kalitesinin sorgulandığı bir yönetim tarzı oluşturulmalı ve bunu iyileştirmek için de müşteri beklentilerinin çok iyi belirlendiği bir yöntem düzenlenmeliydi. Bu mesajı iyi değerlendiren Motorola, köklü bir değişime girip “süreç kalitesi”ni sorgulamaya başladı ve bu çalışmalar da Altı Sigma’yı ortaya çıkardı.
1985li yıllardan sonra Motorola, faaliyet karlılığını hissedilir şekilde artırınca, diğer Amerikan şirketleri de Altı Sigma metodunu kullanmaya başlamıştır. Özellikle 1995 yılında Generel Electric’in (GE) metodolojiyi bir yönetim aracı olarak kullanmaya başlaması ile Altı Sigma global bir boyut kazandı. Hizmet süreçlerinin iyileştirilmesinde de kullanılmaya başlayan metotta küçük bir değişimle “müşterinin sesi” başlangıç adımı olarak uygulanmaya başlandı. Bugün American Express, Citibank, JP Morgan, LG, Allied Signal, Volvo vb birçok global şirket ve Arçelik, Borusan, Eczacıbaşı gibi birçok Türkiye merkezli grup tarafından süreçlerin iyileştirilmesinde kullanılan bu yaklaşımda, müşteri memnuniyetinin de artması hedeflenmektedir.
Altı Sigma süreçlerinde de kullanılan müşterinin dinlenmesinde yıllar içinde birtakım yenilikler olduğunu gözlemliyoruz. Özellikle Altı Sigma uygulamalarının yaygın olduğu GE’nin 2004 yılında hayatına giren, Bain&Co. danışmanlarından Fred R. Reichheld’in “Net Promoter Score”unun (NPS) da artık günümüzde süreç iyileştirmelerinde birçok şirket tarafından kullanılmaya başlandığına şahit oluyoruz. Öyle ki, Siemens’in kısa zaman önce, her çalışanın kaliteyi sürekli iyileştirmeden sorumlu olduğu bir kültür yaratmak için müşteri deneyiminin değerlendirildiği bir “Kalite Yönetim Sistemi” kurduğu bilgisini aldım. Bu sistemde müşteri deneyimine ait bilgiler NPS ile toplanıyor ve sürekli iyileştirme sürecinde girdi olarak kullanılıyor. NPS bugün artık müşteri deneyimini yönetmek, müşteri ilişkilerini yönetmek giib birçok yaklaşımda başlangıç adımı olarak uygulanıyor.
Özetle, müşteriyi dinlemenin sadece pazarlama ekiplerinin uygulamaları olarak kalmadığını, şirketin tümüne yayıldığını ve şirketin tüm fonksiyonlarının bundan büyük yarar sağladığını görüyoruz.
Müşteri Beklentilerini Yönetmek ya da Yönetmemek
“Beklenti Yönetimi” pazarlama dünyasında bir süredir konuşulan ama hala “yeni” sayabileceğimiz kavramlardan. İlk duyulduğunda kulağa çok mantıklı gelmiyor; bir kişinin beklentisini nasıl yönetebiliriz ki? Cevabı çok mantıklı oysa ki: o beklentiyi nasıl oluşturuyorsak, o şekilde.
Hani, vizyona çok komik bir film girer, herkes onun ne kadar komik olduğunu konuşur ve bir arkadaşınız da der ya, bak çok komik film bu, mutlaka gitmelisin. Bu arkadaşınız sizce gerçekten komik biridir ve kendisi komik olduğu için komik filmden de anlar. O bir film için “çok komik” diyorsa, gerçekten de çok komik bir filmdir, diye düşünür ve o filme gidersiniz. Ama filmi seyredince ne olur? Film size o kadar da komik gelmemiştir. Peki, neden o kadar gülmemişsinizdir? O arkadaşınız sizi kandırmamıştır hem de, film ona gerçekten komik gelmiştir ve sizin de onun kadar eğlenebilmeniz için bu filme gitmenizi tavsiye ederken biraz da ısrar eder. Siz de bir heyecan soluğu sinemada alırsınız. Yolda, bileti alırken, yerinize oturmayı beklerken ve film boyunca aklınızda hep şu cümle dolanır durur: çok komik bir film bu, çok güleceğim ve çok eğleneceğim. Siz bu çok gülme beklentisiyle, sürekli gülecek bir şey ararsınız. Ya olmadık yerlerde gülersiniz ya da salon gülüşlerle yıkılırken sağınıza solunuza bakınıp bunun neresine gülüyorlar, diye düşünürsünüz. Bu cümle filmin sonuna doğru, “çok komik bir film bu, çok gülmeliyim, çok eğlenmeliyim”e döner. Arkadaşınız ve çevrenizde duyduklarınızdan oluşan “buzz” sizi şartlamıştır aslında. Halbuki, siz belki çevrenizden aldığınız ısrara maruz kalmadan sadece arkadaşınızın önerisi ile gitseydiniz, o kadar şartlanmayacak ve filmden gerçekten de onun aldığı kadar keyif alacaktınız.
Peki, bu ne demek? O filmi şirketimiz/markamız yerine koyalım. Müşterilerimizin potansiyel müşterilerimize bizi tavsiye etmeleri o kadar da isteyebileceğimiz bir durum olmayabiliyor mu? Elbette değil, hatta en etkili reklam arkadaş tavsiyesi; çünkü, arkadaş o alışverişi yaptı ve memnun kaldı. Ama onun dışında oluşan bu “buzz” zaman zaman şirketi/markayı etkileyebiliyor. Müşterimiz o alışverişi yaptıktan sonra öyle reklamlarda söylendiği, ilanda yazıldığı gibi o alışverişten memnun kalmayınca, bunun bir kandırmaca olduğunu düşünmeye başlıyor ve bize şirkete/markaya karşı güveni azalıyor.
Bu “buzz”da neler var? Elbette, ilanlarımız, reklamlarımız, basın haberlerimiz, sponsorluk çalışmalarımız, kampanyalarımız vb. tüm pazarlama çalışmaları. Ayrıca ürünlerimiz, hizmetlerimiz, ürünlerimizi verdiğimiz poşet/torba, fiş/fatura, mağazamızın/şubemizin vitrini, müşteri temas noktalarındaki personelin tavır ve davranışları. Başka? Yöneticilerimizin demeçleri, hatta üst düzey yöneticilerimiz hakkında çıkan özel hayata dair haberler, kimlerin elleriini sıktıklarından tutun da üçüncü partilerle yapılan işlerde ne kadar profesyonel davranıldığından, şirketin küçülme şekline kadar her faaliyet mercek altında. Müşteri ve potansiyel müşteriler, kimi zaman bilinçsizce, bu mesajların her birini algılar, teker teker hafızaya alır, saklar, birleştirir ve konu o marka olduğunda kendince yaptığı derlemeyi ortaya çıkarır. Kötü beklenti yönetimi yapan şirketler satışların neden düştüğünü anlamak için yaptırdıkları pazarlama araştırmasında o kadar “güven”e odaklandıkları reklam ve ilanlarına karşın, neden “güvenilmez” bulunduklarını bir türlü anlamazlar. Şirketin ismi ve logosu da bu sürece dahildir. Düşünün bir, ismi “Tabut Havayolları” ve logosu kurukafa olan bir şirket ile uçmak ister misiniz?
Verdiğimiz çeşitli mesajlarla beklentileri çok yükseltmek ile o mesajın mevcut ve potansiyel müşterilerimiz tarafından sahiplenilmesini sağlamak arasında çok ince bir çizgi var. İşte bize düşen bu çizginin öbür tarafına geçmemek.
en → tr
ya
4 Temmuz 2013 Perşembe
Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi Sonuçları
Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi sonuçlarına göre Aygaz, BP Gaz, Mogaz&Lipetgaz;, iPhone, Hazırkart, Domino’s Pizza ve Maximum Card müşteri memnuniyetinde sektörlerinin lider markaları oldu
Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi Sonuçları
Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi sonuçlarına göre Aygaz, BP Gaz, Mogaz&Lipetgaz;, iPhone, Hazırkart, Domino’s Pizza ve Maximum Card müşteri memnuniyetinde sektörlerinin lider markaları oldu
Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi sonuçlarına göre Aygaz, BP Gaz, Mogaz&Lipetgaz, Iphone, Hazırkart, Domino's Pizza ve Maximum Card müşteri memnuniyetinde sektörlerinin lider markaları oldular
Türkiye Kalite Derneği (KalDer) ve uluslararası araştırma kuruluşu KA Araştırma tarafından 81 ilde 6 bin 94 tüketici ile bilgisayar destekli telefon anketi yoluyla yapılan Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksinin (TMME) 30. ölçüm sonuçları açıklandı.
KalDer'den yapılan açıklamada, 2013 yılının 1. çeyreğinde Lpg distribütörleri, cep telefonları, GSM hizmetleri, hızlı servis restoranları ve Banka Kredi Kartları sektörlerini kapsayan araştırma sonuçlarına göre Aygaz, BP Gaz, Mogaz&Lipetgaz, Iphone, Turkcell Hazır Kart, Domino's Pizza ve Maximum Card müşteri memnuniyetinde lider markalar arasında yer aldı.
LPG Distribütörleri sektöründe liderliği paylaşan markalar Aygaz, BP Gaz ve Mogaz&Lipetgaz oldu. Yoğun rekabetin gözlendiği sektörde, müşteri memnuniyeti endeksinin 2010 yılından beri sürdürdüğü pozitif trendin devam ettiği gözlendi. Lpg Distribütörleri sektörünün endeksi 2013 yılında yüzde 1,2'lik artışla 83 puana yükseldi.
-2013'de ön ödemeli hatlar müşteri memnuniyetini artırdı-
GSM Hizmetleri sektörü 2013 yılı verileri incelendiğinde elektronik haberleşme sektöründe mobil iletişim pazarının yaklaşık olarak yüzde 62'sini oluşturan ön ödemeli hatların müşterilerini, faturalı hatlara kıyasla daha memnun ettiği gözlendi. Turkcell Hazır Kart, 2010 yılından beri sürdürdüğü artış eğilimini devam ettirerek 2013 yılında müşteri memnuniyeti endeksinde birinci sırada yer aldı. Cinsiyet bazında endeksler kıyaslandığında kadın müşterilerin müşteri memnuniyetinin erkeklere kıyasla 1 puan daha yüksek olduğu görüldü.
-iPhone sektöre lider olarak girdi-
2013 yılında çift haneli büyüme kaydeden telekomünikasyon sektörü bu büyüme oranlarını müşteri memnuniyeti oranlarına yansıtamadı. Cep telefonları sektörünün müşteri memnuniyeti endeksi 2013 yılına kıyasla 4 puan gerileyerek 74 puan olarak gerçekleşti. Sektörde kadın müşterilerin müşteri memnuniyeti endeksinin 74, erkek müşterilerin memnuniyet endeksleri ise 72 puan olarak ölçüldü.
2013 yılı ilk çeyreğinde IOS işletimli modellerin pazar payının büyümesi ile sektörde detaylı ölçümü yapılmaya başlanan Iphone TMME çalışmasında müşterilerini en fazla memnun eden marka oldu.-Hızlı servis restoranları endeksi yüzde 1,4 düştü-
Çalışan kadın sayısındaki artış, evlerde nüfusun azalması, hızlı yaşam trendinin gelişmesi, evlere paket servisin artması gibi etkenlerle büyüyen hızlı servis restoranları pazarında da müşteri memnuniyeti endeksinin bir önceki yıla kıyasla yüzde 1,4 düştüğü gözlendi. Sektörde kadın müşterilerin müşteri memnuniyeti endekslerinin erkek müşterilere kıyasla dört puan daha yüksek olduğu gözlendi.Domino's Pizza sektör genelinde gözlenen düşüş trendinin aksine endeksini 2012 yılına kıyasla arttırarak 2013 yılında da liderliğini korudu.
-Kredi kartları sektörü yükselişte-Bankalararası Kart Merkezi (BKM) verilerine göre kredi kartı kullanıcısı sayısı 2013 yılının Mayıs ayında bir önceki yılın aynı dönemine oranla yüzde 6,8 arttı. Kredi kartları sektöründeki markalar, kullanıcısı sayısındaki artışla beraber müşteri memnuniyetlerini artırmayı da başardı. İş Bankası Maximum Card, sektöründe müşteri memnuniyetinde en yüksek endeksi yakalayan marka oldu. Sektörde kadın müşterilerin müşteri memnuniyeti endekslerinin erkek müşterilere kıyasla dört puan daha yüksek olduğu gözlendi.
ABD ile kıyaslamalı sonuçlara göre Türkiye'de cep telefonları ve GSM operatörleri müşterisi daha memnun
2012 yılı son çeyreğinde 76,3 olarak ölçülen ulusal müşteri memnuniyeti endeksi, 2013 yılının 1. çeyreğinde 0,1 puan düşerek 76,2 puana geriledi. Aynı dönemde Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi ise 0,3 puan artarak 76,6 olarak gerçekleşti.ABD verileriyle karşılaştırıldığında, cep telefonları ve GSM operatörleri sektörlerinin müşteri memnuniyetinin Türkiye'de daha yüksek olduğu gözlendi. Hızlı servis restoranları sektörünün memnuniyet skorunun ise ABD'de Türkiye'den daha yüksek olduğu görüldü.
Sonuçları değerlendiren KalDer Yönetim Kurulu Başkanı A.Hamdi Doğan, 30. çeyrek sonuçları açıklanan TMME çalışmasının Türkiye'de çok önemli bir görevi yerine getirdiğinin altını çizdi. Ulusal endeks çalışması kapsamında sekiz yıldır aralıksız olarak müşteri memnuniyeti eğilimlerinin saptandığını belirten Doğan, "TMME ile müşterilere tarafsız bir ölçümle sesini ve beklentilerini duyurma; kuruluşlara da ülke genelinde ve sektöründe yerini, rakiplerinin durumunu görerek strateji geliştirme imkanı sunulmaktadır. Ölçülen kuruluşlar TMME kurumsal üyesi olarak ayrıntılı TMME raporlarına ulaşabilirler" ifadelerini kullandı. - İstanbulKoşulsuz müşteri mutluluğu
CRM ile karşılaştırılan bazı kavramlar vardır. “Koşulsuz müşteri mutluluğu” ve müşteri daima haklıdır” sözlerinin CRM’in gereği olduğu sanılır.
Yanlıştır. CRM kesinlikle her müşteriye eşit davranmayı önermez. (CRM ile “Toplam Kalite Yönetimi” ve “6 Sigma” ilişkisine başka bir yazıda değineceğim) CRM, “hak edilen hizmet seviyesini sunmak” iddiasındadır.
Bir seminerde otomobil firması adına sunum yapan kişiye sordum. Bu konuda benimle aynı fikirdeydi. Bunun üzerine dinleyicilerden biri “Hak edilen hizmet düzeyi de ne demek oluyor? Sizden otomobil alan herkes en iyi şekilde hizmet görmeyi hak etmiyor mu?” diye sordu.
Konuşmacı, “her müşterinin zaten rakiplerden daha yüksek kalitede olan standart hizmeti aldığını (bu kısmı jenerik); ancak bazı müşterilerin fazladan onurlandırıldığını” anlattı. “Test sürüşü günü düzenlendiğinde otomobilini bizden almış olan milyonlarca müşteriyi davet edemeyiz. Amacımız, kısıtlı kaynakları en etkin şekilde kullanmaktır.” dedi.
İşte CRM’i anlatan cümle budur. “Kısıtlı kaynakları en etkin şekilde kullanmak.” Özetle, CRM “koşulsuz müşteri mutluluğu” değil “adamına göre muamele”dir.
http://ugurozmen.com/crm/kosulsuz-musteri-mutlulugu
Yanlıştır. CRM kesinlikle her müşteriye eşit davranmayı önermez. (CRM ile “Toplam Kalite Yönetimi” ve “6 Sigma” ilişkisine başka bir yazıda değineceğim) CRM, “hak edilen hizmet seviyesini sunmak” iddiasındadır.
Bir seminerde otomobil firması adına sunum yapan kişiye sordum. Bu konuda benimle aynı fikirdeydi. Bunun üzerine dinleyicilerden biri “Hak edilen hizmet düzeyi de ne demek oluyor? Sizden otomobil alan herkes en iyi şekilde hizmet görmeyi hak etmiyor mu?” diye sordu.
Konuşmacı, “her müşterinin zaten rakiplerden daha yüksek kalitede olan standart hizmeti aldığını (bu kısmı jenerik); ancak bazı müşterilerin fazladan onurlandırıldığını” anlattı. “Test sürüşü günü düzenlendiğinde otomobilini bizden almış olan milyonlarca müşteriyi davet edemeyiz. Amacımız, kısıtlı kaynakları en etkin şekilde kullanmaktır.” dedi.
İşte CRM’i anlatan cümle budur. “Kısıtlı kaynakları en etkin şekilde kullanmak.” Özetle, CRM “koşulsuz müşteri mutluluğu” değil “adamına göre muamele”dir.
http://ugurozmen.com/crm/kosulsuz-musteri-mutlulugu
Müşterilerin Bugün Ne Düşündüğünü Ölç Yarın Ne Yapacaklarını Bil
Müşteri memnuniyeti tüm şirketlerin en önem verdiği konuların arasında yer alıyor. Müşteri memnuniyetinin sağlanması için şirketler yeni programlar başlatıyor ve yatırım yapıyor. Müşteri memnuniye...
Müşteri memnuniyeti tüm şirketlerin en önem verdiği konuların arasında yer alıyor. Müşteri memnuniyetinin sağlanması için şirketler yeni programlar başlatıyor ve yatırım yapıyor.
Müşteri memnuniyetinin ölçülmesi ve zaman içinde takibi uzun senelerden beri ilgi çeken bir konu. Bu amaçla geliştirilmiş birçok yaklaşım var. Bu yaklaşımlar ana hedefleri, neyi, niçin ve nasıl ölçtüklerine göre birbirlerinden ayrılıyor.
Ölçüm yaklaşımlarının çoğu bir şirketin geçmişte müşteriyi nasıl memnun ettiğini ölçüp raporlayarak, bugün verilecek kararlar için ek bilgi sağlamakta. Verilecek kararlar için müşterilerin memnuniyetlerine göre gelecekte nasıl davranacaklarının ölçülmesi de en az geçmişte ne kadar memnun olduklarının ölçülmesi kadar önemli.
Fornell ModeliNorveç’li bir akademisyen olan Claes Fornell 90’lı yılların başında bir şirketin müşterilerinin bugün ne düşündüğünü ölçüp yarın ne yapacaklarını bilmelerine olanak veren bir ekonometrik model geliştirdi.
Fornell Modeli’ne göre müşterinin beklentileri ve algıladığı kalite, müşterinin algıladığı değeri belirlemekte. Algılanan değer ise müşteri memnuniyetini doğrudan etkilemekte. Müşteri memnuniyeti doğrudan müşteri şikayetlerini etkiler. Aynı şekilde müşterilerin bağlılığını, farklı fiyatlarda aynı ürün veya hizmeti satın alıp almayacaklarını da etkiler.
Müşteri beklentileri, algılanan kalite, algılanan değer, müşteri memnuniyeti, müşteri şikayetleri ve müşteri bağlılığı arasındaki bu nedensel ilişkiler nicel olarak da gösterilebilir. Bu amaçla bir örnek guruba bir anket uygulayarak bu konularda müşterilerin ne düşündüğü sorulabilir.
Fornell Modeli’nde uygulanan ankete verilen yanıtlar ekonometrik bir modele konulmakta her şirket, her sektör, kamu kurumları ve kamu hizmetleri ve sonuç olarak her ülke için müşteri memnuniyeti endeksleri de oluşturulmaktadır.
Müşteri Menuniyeti ve Finansal GetiriFornell Modeli’nde fiyata duyarlılık ve müşterilerin tutulabilmesi şeklinde ölçülen müşteri bağlılığı birçok şirketin ileriye dönük kârlılığını belirleyen unsurlar olarak ortaya çıkmakta. Amerika’da yapılan çalışmalar şirket kazançları ve Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi arasında yüksek korelasyon olduğunu ve bir döneme ait müşteri memnuniyeti endeksinin bir sonraki dönemdeki şirket kazancının tahmin edilmesinde kullanılabileceğini göstermektedir.
Fornell kendi geliştirdiği bu modelin finansal tahmin yeteneğini göstermek için 1997 yılından itibaren Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi’nde önde gelen şirketlerin hisse senetlerinden bir portföy oluşturdu.
2006 Ocak ayında Journal of Marketing’de yayınlanan makalesinde bu portföyü Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi’ne göre al-sat kararları ile yöneterek 1997-2003 arasında Dow Jones ortalamasında yüzde 93, S&P 500’den yüzde 201 ve NASDAQ ortalama getirisinden yüzde 335 daha yukarı bir getiri elde etti. Sonuç olarak müşterisini memnun eden şirketlere yatırım yapan yatırımcılarda memnun olmakta.
Ulusal Müşteri Memnuniyet EndeksleriMüşteri Memnuniyet Endeksi’nin oluşturulmasında kullanılan anketlerdeki soruların belirlenmesi, örneklemenin yapılması, sonuçların incelenmesi adımlarının belli standartlar çerçevesinde yapılması şirketler, sektörler, kamu kuruluşları ve ülkeler arasında kıyaslama yapmaya olanak vermektedir.
Fornell’in modelinin kıyaslamaya olanak veren bu yönünü müşterinin bugün ne düşündüğünü ölçüp yarın ne yapacaklarını bilmelerine olanak vermesini de göz önüne alan Norveç 90’lı yılların başında bu modeli değişik sektörlerin müşteri memnuniyetinin ve bu şekilde ülke müşteri memnuniyet endeksinin sürekli ölçülmesinde kullanmaya başladı.
Fornell Modeli 1994 yılından itibaren University of Michigan ve Amerikan Kalite Derneği (American Society for Quality) işbirliği ile Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi (www.theacsi.org) çalışmalarında kullanılmakta. Bugün ABD’nin yanında yirmiden fazla ülkede aynı yaklaşım kullanılmakta ve Müşteri Memnuniyeti Endeksi ülke ekonomisi ve sektörlerin durumu hakkında bilgi veren önemli göstergelerden biri olarak kabul edilmektedir.
Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi. Müşteri Memnuniyet Endeksi çalışmalarının Amerika’dan sonra en kapsamlı uygulamalarından biri Türkiye Kalite Derneği KalDer ve Ka Araştırma tarafından başlatılmış ve Michigan Üniversitesi desteğiyle sürdürülmektedir. 2005 yılının son üç aylık döneminde tamamlanan pilot çalışmadan sonra 2006 yılından itibaren Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi (TMME) çalışması başlatıldı.
Haziran ayı içinde 2006 yılı birinci çeyrek sonuçları açıklanan TMME çalışmasında Gayri Safi Milli Hasıla’nın yüzde 67’sini oluşturan ekonomik sektörleri temsil eden 10 özel sektör ve 4 kamu sektörü ele alındı. Türkiye’nin 81 ilinden, tam tesadüfi örnekleme ve telefon anketi yöntemi ile toplam 18.125 kişi ile görüşme sonucunda sektörel müşteri memnuniyeti endeksleri ve ele alınan sektörlerin lider markaları da belirlendi. Aygaz, Beko, Volkswagen, Arçelik, Hazır Kart, Nokia, CarrefourSA, Burger King, Worldcard, Bonus Card ve Akbank müşteri memnuniyetinde sektör birincileri oldu.
Türkiye’de müşterilerin bugün ne düşündüğünü ölçüp yarın ne yapacaklarını bilmelerine olanak veren TMME şirketlerin ve ekonomimizin geleceği hakkında herkesin merakla takip ettiği bir endeks olarak çok yararlı olacaktır.
Prof. Dr. Barış Tan
Capital
